【技巧】绩效管理OKR在企业中的具体实践及注意事项-g.pptx

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沉迷于自己所做的事情，像被催眠一般，这种工作时的“最佳体验”状态，用心理学专业术语是心流。它一般出现在当人需要做的事情与能够做的事情高度匹配时。这也是人力资源管理者期望员工所呈现的工作状态，可以称得上绩效管理的最高追求。而这种状态并不是通过考核这种外部驱动力达成的。著名的索玛立方块实验通过三天对A和B两组人员的“奖励设置”，统计两组人员参与比赛用时以及休息时间用来观察图形的时间，

如下图。;

金钱作为行为的外部奖励时，员工很可能失去对该活动的内在兴趣。

人类有发现新奇事物、进行调整、施展才能以及探索和学习的内在倾向。

在人才管理和激励问题上，管理者需要避免犯的最大错误之一：夸大并依赖于物质激励的作用。;

定义

本质

关注;

OKR（ObjectivesandKeyResults），即“目标和关键成果”。它源于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰多尔（JohnDoerr）引入。在谷歌，团队、管理人、普通员工层面均设立OKR目标，员工每季度接受4到6个OKR考核。季度末会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6或0.7。并且，OKR评分全部公开。评分并非职务晋升依据，但通过评分，员工可以了解自己所完成的工作。

OKR可以解决一部分KPI的缺陷。一是倡导关键结果必须服从于目标。二是OKR倡导绩效不作为升迁依据。员工甚至可以在做的过程中更改关键结果，但这些结果必须服务于原本目标。

二者的主要区别在于：在目标分解上，OKR是自上而下与自下而上并存的。同时，OKR还伴随着目标共识、高度参与、公开透明、即时沟通和不断修正。此外，从关注点的变化来看：KPI直接对应结果，并作为考核工具，而OKR是关注过程与跟踪的绩效达成方案。;

人们对于OKR到底有怎样的真实态度？约翰多尔（JohnDoerr）曾如此评价OKR的落地，“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切。”一些公司并没有强制要求全公司上下执行OKR，但在工具上是支持制订OKR的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如Facebook。OKR是否适用于所有类型的企业？专??研究机构BetterWorks研究认为适用。大企业中，每个人目标明确且透明，了解他人是如何为组织创造价值。谷歌成功应用OKR，实现从40名员工增长为40000名员工。OKR还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。从实践角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI有时也会比OKR更适合。对此，甲骨文人力资源管理云解决方案高级顾问冯博先生进行了岗位及工作分类说明的补充，认为针对设计研发类、核心人才所进行的探索型工作，可以激发员工的创新能力，弱化绩效与奖惩的关系。;;

在与新绩效管理的奖励机制配合上，对于创新型人才而言，可以将

年度评估与薪酬分配分开进行，将绩效考评和薪酬分配的时间分开，

避免人才将二者进行直接关联。但是，对于创新型人才，尤其注意

的一点是：由于人才本身的稀缺性，管理者一定要争取实现其薪酬

水平在内部和外部是公平的。其中，对创新人才可以提高基本工资

占比，如果在发展期，需要设计高于市场平均水平的薪酬。

对于KPI制度下的“既然-那么”型员工的奖励，则是在人们完成

一项任务后出其不意地给出，但不是承诺性、重复性的；甚至也可

以考虑非物质或现金奖励，提供具体的、鼓舞性信息。有针对性的

财务奖励仍旧会收效显著。比如，设有一项特殊的“董事长奖”，颁授给每年度对公司绩效做出卓越贡献的成员。人力资源管理部门可以接受来自参与过公司项目各个团队中的某个卓越团队典范或是个人典范进行提名。利用基于公司人力资源愿景的标准，经过一个专门小组的评选，最终选出的成员会在一次颁奖晚宴上获得表彰以及在整个公司内部和地方报纸上得到广泛宣传。此外，他们还有机会在年度人力资源研讨会上介绍自己的最佳实践。

绩效管理和激励—目标和绩效管理;

?所有的趋势出现都与技术的推动息息相关，而技术也与未来发展趋势相辅相成，最终应用于实践，不断推动人力资源管理的进步与发展。

?IBM前首席执行官郭士纳曾提出计算模式每隔15年发生一次变革，这被称为信息技术十五年周期定律。于是，在每个15年的转型交接过程中，以往的工作经验和技能甚至有可能成为包袱。那些通