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\h战略

应对复杂新世界的导航仪

目录

\h第一部分应对21世纪巨变的战略

第1章在无法预知未来时应该用什么战略

\h第2章21世纪的巨变

旧世界毁灭，新世界诞生

\h超大系统的超级改变

\h危机是新世界诞生的产痛

\h仅凭经济学不足以理解世界经济危机

\h毁坏机器：盎格鲁—撒克逊式公司治理方式

\h复杂危机和管理危机：神经系统的缺失

\h危机的第三幕：通货紧缩

\h新式运作：驾驭复杂状况

\h第3章论新式运作的战略

\h第4章当人们不知道该知的事：战略失误中的雷区

由操作数据造成的战略性误导

缺乏正确的信息

\h传统战略学说是错的

\h金融的优势

\h时间期限具有误导性

利润，状态良好，生存能力

\h可操作性及战略性

\h区分操作性指导和战略性指导的七个标记

1.操作数据会对企业管理造成系统性误导

\h2.企业管理的控制和信息系统只提供操作数据，尤其是金融和财会

\h3.操作数据描绘的图景越美好，战略性错误的危害就越大

\h4.战略性错误不可逆转

\h5.因为时间不够，战略性错误无法纠正

\h6.操作数据与数字缺乏战略意义，无法用来支持战略或反驳战略

\h7.那些从操作数据角度来看可能是有意义的行动，在战略上可能是彻底错误的，反之亦然

\h战略的思维陷阱

为什么增长不是目标，而是结果

\h规模具双面性

\h多样化需要技艺高超的复杂性管理

\h去除弱点不是一项战略性目标

\h正确的战略要避免数据的不精确

\h最好的战略不依赖于预测

\h陈词滥调和空洞言论使合理的战略化为乌有

\h第二部分战略在整体管理系统中占主控地位

第5章将企业运作起来

通过管理辅助系统加强领导效果

\h放之四海而皆准的正确管理

\h管理、金融市场与极限登山

\h给内行读者的一个实用建议

\h什么是主控

\h管理的基础模型及其基本方案

\h机构管理：通用管理模型

\h人事管理：有效的标准模型或称“领导轮”

\h集成管理系统：IMS

\h集成化战略的功能

\h第6章以企业政策和商业使命指引方向

正确的目标

正确的目标带来成功

\h重点关注企业的健康

\h我们的目标是什么

\h正确的使命

正确商业使命的三要素

\h这个世界需要什么：需求

\h我们优于他人的地方：能力

\h什么能打动我们内心最深处：信念

\h多元素共同作用下产生的新事物

\h价值的来源

\h自豪、自尊和自信的来源

\h意义的来源

\h系统统览中的商业使命

\h作为主控效应的凝聚力

\h正确的成就

中央执行控制

\hCPC综合设施及其三重功效

\h第三部分通过可靠导航在任何形势下驾驭复杂状况

第7章改革战略导航

马利克—盖维勒导航系统

\h应对未来的正确战略

\h战略制定的任意性已终结

\h不靠预测，看到更远的未来

\h时间常数与系统故障时间

\h市场经济的极限：为什么经济学家看得不够远

\h必须注意的事：控制范畴和定位范畴

\h通过控制论操纵系统进行可靠运作

\h第8章通过控制论导航进行可靠操纵

第一个系统层面：支付能力

市场经济就是通过付账单存活

\h支付能力控制

\h支付能力总是短期的

\h通过更换系统层面着眼未来

\h为避免编好程序的误控而做好保护

\h预警与预控

\h第二个系统层面：绩效

时间范围的扩大

\h第二个系统层面的开拓：新的定向信息

\h第三个系统层面：当前绩效潜力

从操作性管理到战略性管理

\h向战略业务单元转变

\h开拓第三个系统层面

\h将潜力量化：实际投资收益率和理论投资收益率

\h经验效应与具备防御能力的市场地位

\h绩效潜力的量化：PIMS研究

\h第四个系统层面：未来绩效潜力

如果连最佳市场份额也无济于事

\h最大革新与最危险竞争

\h开拓第四个系统层面

\h以革新的面具掩饰替代

\h战略的阿基米德支点

\h企业目的和商业使命之圈圆满了

\h生存和生存能力的循环

\h第9章正确的战略——与经济形势无关：战略地图

\h像人脑一样排