现代商业银行绩效考核与激励机制.pptVIP

现代商业银行绩效考核与激励机制绩效考核指标设计的原则----SMART原则Specific：指标必须是具体描述的；01Measurable：考核的数据或者信息是可以获得的；02Achievable：可以通过努力实现的；03ResaultOreinted：结果导向型的，考核的是员工的主要工作职责和工作任务；04Timed：员工的绩效是在一定规定时间内完成的目标绩效05绩效考核的常用工具关键绩效指标经济增加值平衡积分卡010203银行绩效考核演化的阶段预算与责任报告。商业银行自下而上的编制责任经济指标，管理层以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，考核成果。这一阶段典型的业绩信息包括预算报告，以及实际费用、预算费用和上年实际费用之间的比较结果。内容涵盖利润、质量、增长、成本等费用分配。这一阶段，管理层通过建立一套费用归集系统来分配信息技术费用、计算机运行费用、场地费用以及人力、行政费用等。主要是考核费用。机构盈利能力。总行授予分支机构经营管理权限，并通过对分支机构考核调整资源分配。这一阶段引入了内部资金转移定价机制，并强调完善费用分配方法和提高分配基础的细化程度。产品盈利能力。由对职能部门盈利能力的关注，转到了对产品盈利能力的关注，考核评价出具有核心竞争力的产品银行绩效考核演化的阶段客户关系盈利能力。银行开始关注重要客户关系的维系，试图找到和发掘最能为银行创造收入的客户，通过一定的增值服务维系与这些客户的关系。01建立产品模型。管理层注意力转移到了战略规划和建立产品、客户以及两者之间组合模型上。02以价值为基础的绩效评价。银行业绩评价的核心任务在合理运用资本的基础上，通过调整部门、业务、产品、客户等内部结构的投入产出关系，实现整体的价值最大化。03战略业绩考评系统。盈利能力只是衡量业绩的指标之一，不单是财务指标，财务和非财务指标共同解释了金融机构以往的经营状况和今后的发展方向。04客户经理绩效考核与激励客户经理制客户经理绩效考核与激励办法客户经理制客户经理是商业银行负责客户销售与管理的专职人员，他们代表银行发展客户关系，了解客户需求，及时协调银行内部资源，按照优质、高校、便利、快捷的原则，为客户提供一篮子综合服务。01客户经理制是商业银行建立的有关客户经理的建设、管理、考核与激励等的一系列制度体系的总称。02客户经理制与信贷员制度的区别客户经理制将以前“多点对多点”的分散经营方式转化为“单点对多点”的集约型经营方式，从而形成合力，实现效益最大化。客户经理制完全以客户为中心，消除了按新产品、专业分工的机构设置为客户带来的不便，在银行内形成了各部门的相互协调，上下联动，一个窗口对外的服务机制，为客户提供了全方位的优质服务。客户经理制是商业银行内部经营流程的重塑。客户经理与特定的客户建立一个全面、明确、稳定和长期服务对应关系，把金融产品营销、传递市场信息和管理客户融为一体，为客户提供新型的全方位金融服务。客户经理的主要职责开发客户关系，提供全面服务。客户经理将作为银行与客户业务往来的主渠道，客户所需要办理的各项金融业务，由客户经理为之联系相关部门办理01销售银行产品，拓展银行业务02协调行内关系，高效服务客户。03收集客户信息，培育长期客户。04专业职务序列管理客户经理部的总经理不是客户经理，不能既当裁判员，又当运动员，不能既完成营销任务，有负责权限内业务的审批客户经理队伍要实现总行集中管理，客户经理既可以在总行业务部门工作，也可以在支行工作，但是客户经理的聘任、考核、奖惩应该由总行人事部门和业务拓展部门集中完成。实行客户经理统一管理，建立统一的客户数据库，能够避免部分客户资源集中在少数个人与机构手中，实现客户资源的全行共享，此外，如果不实行集中管理，个别支行或业务部门，会为了完成年度任务，忽视风险，甚至掩盖风险，导致案件发生。客户经理与客户之间的关系，应该是长期的稳定关系。客户经理任职期限一般不得少于三年。客户经理等级管理客户经理等级划分。不同等级的客户经理得到的薪酬激励不同，享有的业务拓展费用不同，业务经营权限也不同，对应的职级也不同客户经理晋升与降级。入门时，客户经理要进行严格的知识与技能测试，包括性格取向评估，还要i女性道德素质调查，确保优秀人才进入客户经理队伍，其后，要通过严格的业绩评价和不断的只是与技能培训及测试，是客户经理能不断晋级，在每一个级别上，客户经理必须达到相应任职资格条件，才能实现晋级。客户经理加聘制度。加聘的行政职务并不具有行政决策的职能，加聘行政职务的客户经理可以参加同级别的行政决策会议，在会上可以就专业领域畅所欲言，积极议政，但是不能参与决策。客户经