现代企业绩效管理实务.pptVIP

（四）有效会议管理*会议成本==2A*B*CA代表职工平均工资的三倍B指参加会议的人数C指召开会议的时间多少--------------日本太阳工业公司（五）时间管理案例王主管的时间管理：*与华金公司讨论定价----3H中实公司的合作意向书----2H打电话给12家客户----1H人事部明天要上报新员工试用期表现结果报告（早确定的）与市场部共进午餐，讨论促销会策略----1.5H上级要求上报三个月的业绩报表----2H完成手头的文件归档----1H周五的业务会议提前----1H昨天接到一起索赔案，今天商讨处理意见----1H（应到的）天际公司的货未到的问题----？聆听电话留言----15MIN阅读内部刊物----1H............ 第三章绩效管理的功效--绩效考评一.打造一流KPI考核体系—平衡计分卡与关键绩效指标的统一(一)企业关键绩效指标（KPI）体系概述1.内涵：绩效——关注公司关键结果领域（KRA，KeyResultArea)指标——是指标，不是目标，但是目标设立的依据关键——强调主要的牵引员工的行为设立绩效目标绩效考核与评估评测生产力2.用途（二）平衡计分卡原理概述平衡计分卡实施背景

平衡记分卡—提供了一个关键绩效定位的框架平衡计分法与KPI的结合图示1.平衡计分卡实施背景*以财务指标为主体的绩效测评系统强调短期利益，制约公司发展战略的实现建立平衡记分表绩效测评体系预测公司未来全球竞争的压力，全面质量管理运动的扩展，对供货商产品质量越来越挑剔的大设备制造商绩效测评与薪酬挂钩重新审视推动缺点优点作用财务顾客内部业务创新与学习2.平衡记分卡—提供了一个关键绩效定位的框架1愿景2财务表现如：收入、利润、成本、回报、资产等3顾客（内部与外部）如：顾客满意度、顾客忠诚度、投诉、市场份额等4目标5内部流程如：TTM（产品上市时间）、订单周期等6学习与成长如：人力资本、培训时数等现代企业战略性绩效管理模式*见以下图示模型2.思路:1.目标:最大限度地激活个人工作积极性和创造性最大限度地发挥团队的集团智慧和功力动力01激活人02压力03规范04规范05图示1：06第一章绩效管理的前奏--目标设定与分解一.企业绩效管理的流程

(PDCA循环)1实施2制定/修正3检查/反馈4评价/激励“绩效管理”的具体流程*确立目标制定行动计划目标追踪（资源提供）目标考核（绩效考核）目标修订考核结果反馈/奖惩计划修订计划实施（一）公司战略规划的制定二.企业战略规划及年度工作计划的制定如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。

摘自《第五项修炼》彼得圣吉1.企业战略规划的意义*ThisYear今年HoshinBusinessFundamentals方针及日常管理Nextyear明年Year3第三年Year4第四年Vision远景Reviewsthemanagementandintegrationofalltheplanningprocessesintheorganization.企业战略规划的方法现介绍“企业战略规划十步法”：01案例：ABC有限公司2002年度营销计划目录1.年度营销计划02公司年度经营管理工作计划的制定2.年度经营管理计划2.年度经营管理计划*营销计划与营销计划相配套的其他专项计划，如人力资源计划生产计划，物资采购计划等?财务预测和预算?行动纲领经营管理计划的主要构成部分三.年度计划下的目标分解管理*.目标体系制定目标矩阵体系1企业部门个人2长期、短期、阶段性3各层目标的协调统一4主要、次要定量、定性5（二）.设定目标的程序*公司总目标高阶主管目标中阶主管目标低阶主管目标目标三角形目标三角形（三）.如何制定合适的目标?*要符合SMART原则；01保障总目标实现。上