学习型组织剖析.docVIP

第

第PAGE6页共NUMPAGES6页

免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以

若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。

学习型组织剖析

一、学习型组织建设的缘起和历程

九十年代初，国际汽车行业已经发展成熟，而国内汽车行业发展处于成长期，整个行业投资水平非常低下。当时建国以来整个国家对汽车行业的投资总和不足国际一流汽车企业一年的投资；而且国内汽车行业形成了三大汽车集团为首的多家小规模汽车企业共存的行业格局，当时的江汽公司作为一个地方性小企业受投资规模小、产品技术落后、人力资源短缺等因素的限制，公司陷入技术开发能力低下、底盘产品结构单

一、卡车产品已处于衰退期的困境，生产难以维系，处于发展的低谷。作为一个地方性的小汽车企业，如何在国际国内竞争激烈的市场夹缝中求生存进而实现可持续发展是困扰江汽领导人的主要难题。江汽领导人一直在思考并寻找防微杜渐和实现持续发展的平台。自九十年代初期江汽领导人就深深地认识到，企业要永续经营，人才是根本，因为企业的一切工作最终都要靠人来完成，而人的素质的提升必须通过学习。当1996年与彼得·圣吉的《第五项修炼》偶然邂逅，江汽领导人深感《第五项修炼》中的观点和思考与自己内心是十分契合的，公司自此就拉开了创建学习型组织的序幕。从1996年至今的八年间，江汽公司在创建学习型组织的过程中汲取了《第五项修炼》的精髓、结合中国传统管理文化的合理内核，由观念变革入手，多年来一以贯之地以“系统思考、团队学习”的理念打造一流的队伍，探索了一条创建中国本土化的学习型组织的道路。公司创建学习型组织主要经历了三个发展阶段：

第一阶段。（1996年—1998年）成立学习型组织课题组，导入学习型组织理念；确立公司核心理念；树立全新的人才观和学习观；建立“制造更好的产品，创造更美好的社会”的共同愿景；培育共同的价值观体系；构建“江汽大厦”模型。

第二阶段。（1998年—2021年）正式启动40+4工程，建立全员参与式、分层次、有针对性的系统培训体系；开始心性的修炼——全员的品格训练；廓清组织学习的体系架构；建立反思、反馈和共享三大系统。

第三阶段。（2021年至今），建立员工成长路径；完善学习型组织的推进组织网络；创建工作和管理创新、技术创新、机制创新结合；创建工作的理念从高层向基层渗透，激活基层团队（qc小组、班组）向lt（learningteam）转变；建立若干学习实验室来解决生产经营中具有挑战性的问题。经过八年的不断探索和实验，公司已形成了创建工作的一套运行机制，为改善组织心态、规范组织行为、净化员工心灵、激发创新能力、培育组织的学习力、提升企业的核心竞争力起到了积极的推动作用。

二、创建学习型组织的运行机制

1、构建完整的创建组织体系，系统地规划和部署创建学习型组织是一个长期而系统的工程，江汽在学习型组织创建实践中逐渐认识到，必须构建一个完整的组织体系，从而保证这项工作的持续开展。组织体系如下图所示：集团公司董事长任研究会会长。集团公司研究会下设集团第一学习实验室，负责整个集团公司的学习型组织创建方案的规划以及各公司创建工作的辅导、跟踪、总结、传播。集团第一学习实验室的成员分别担任各子公司创建工作的辅导员。各公司成立学习型组织研究分会，每年根据经营中挑战性问题成立学习实验室，鼓励大家运用学习型组织理论中的工具和方法系统地解决经营中的疑难杂症。这个组织体系中的团队都是由不同部门的人员组成的虚拟团队，不是常设机构，避免了学习型组织创建和生产经营两张皮情况的发生。研究会、研究分会、学习实验室、推进小组、辅导员队伍形成了创建工作的组织体系，使创建工作层层有抓手，层层有载体，形成了系统的传播和分享企业内知识的架构。他们定期学习、研讨、及时总结创建成果、传播创建经验，使整个集团的创建工作能够围绕企业的管理重点、发展目标得以系统地推进。

2、建立共同愿景，塑造共同的价值观体系1998年以采，公司从多年的文化积淀和企业的战略发展的需要出发，提炼出企业的价值观体系、核心理念、企业精神、共同愿景、学习观、人才观、江汽人的品格序列，形成《jac员工行为规范》、《员工价值观手册》、《学习型组织研习手册》、《品格第一》、《企业文化故事》等企业内部教材面向全员展开培训。利用各层面的培训和企业内部案例的研讨让全员对“制造更好的产品，创造更美好的社会”的共同愿景和共同价值观达成共识。在沟通和研讨中把企业的共同愿景分解成为各个部门、各个团队和全体成员的愿景，为员工的学习和工作确立明确的方向，为企业目标的实现提供保证。通过共同价值观的宣导和共同愿景的层层沟通和分解，使全体员工在处理较为复杂的经营管理问题时，