麦肯锡公司管理咨询的标准流程——麦肯锡招商局项目.ppt

;目录;战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司

在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询参谋，代表78个国家、80种语言

在18个行业领域和36个职能领域的专业技能

为75%的“幸福500强〞效劳

最近出版的?福布斯?杂志公布本年度“美国非公众企业500强〞，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位

精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机;麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务;麦肯锡称，如何与招商局一起工作;专业人员支持

调查和信息专业人员

商业沟通专业人员;目录;麦肯锡工程分三步进行，历时3月有余;麦肯锡工程涉及四大块;;要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必须做到;使用麦肯锡的方法，筛选与评估业务组合;麦肯锡进行行业划分及其吸引力分析的根本原那么;根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类

;物流;;明确购并方案与对象以重组各战略业务群——

麦肯锡没有提出具体的建议，有待推广阶段进行;;;;招商局在5个根本要素上的差距主要表现在…;招商局在控制协调和鼓励两方面的问题具体表现在…;麦肯锡认为，组织架构、业绩考核/鼓励和管理流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节;麦肯锡对招商局的组织架构提出如下建议;麦肯锡对招商局业绩考核/鼓励的建议;麦肯锡对招商局管理流程的建议;目录;我们向麦肯锡学到了什么？;企业的价值就是其为股东所创造的财富;企业价值的创造来源于生产和资本经营;现金流量是衡量企业价值的标准;……然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善;中国企业的一些特点;;管

理

股

东

价

值;麦肯锡的价值理念——

资本市场要求公司转变对价值创造的传统观念;N/A;;价值管理的内容;价值管理的关键;价值管理的支柱;价值是进行资源配置的较好尺度;价值管理用于中国公司;运用价值进行资源配置的决策;价值管理的实施步骤;价值创造潜力评估框架;改进关键业务流程;计算经济利润;;;经济利润(EP);企业价值(折现现金流量);预测自由现金流量;计算连续价值;根据加权平均资本本钱折现;;中国国有企业还缺少形成这种价值观的环境，管

理者对为何及如何创造股东价值似乎不甚了然;如何将麦肯锡的管理理论

与中国企业的具体实践相结合？;我们向麦肯锡学到了什么？;麦肯锡安排了四项专题培训，

并没有为工程小组人员提供专门的培训;麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑;分析工具之一：波士顿矩阵;分析工具之一：波士顿矩阵〔续〕; ;麦肯锡依据通用电气矩阵，建议将招商局目前业务划分为三大类

;谨慎进入

市场;分析工具之三：市场吸引力矩阵;;行业结构;宝供储运关键成功因素的分析;;分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P);使用SCP分析行业的现状与未来; ;分析工具之八：三层面论;与增长三层面有关的一些因素;;;;;分析工具之十一：内部-外部矩阵〔IE〕;;;;;;;分析工具之十五：竞争态势矩阵〔续〕;分析工具之十六：

优势-弱势-时机-威胁矩阵(SWOT);分析工具之十七：逻辑树(问题树);逻辑树的种类;;用价值树的方式分解各个业务的价值体系;分析工具之十八：七步成诗法

;交流沟通工具之一：用幻灯片说故事;交流沟通工具之二：;我们向麦肯锡学到了什么？;基于充分的、以事实为根底的分析;目前公司内部信息系统尚待完善，外部信息的的搜寻途径亦须有效地拓展;我们向麦肯锡学到了什么？;业务创新是麦肯锡留待我们需认真考虑并解决的问题;我们向麦肯锡学到了什么？;组织架构、业绩考核/鼓励和管理流程的推广是今后面临的课题;这是一个系统的长期的过程，仅在操作层面就需很多技能;在工程后期，我们参与了关键业绩指标的拟订