企业绩效管理体系的建立.pptx

企业绩效管理体系的建立;以KPI为核心的

绩效管理;第2节指标权重的确定………………(97)

第3节指标标准的确定………………(100)

第5章经营检讨与中高层述职……...…(105)

第1节经营检讨的基本模型……….…(106)

第2节业绩合同与中期述职制度…………….………(114)

附录某企业中高层管理者述职管理规定………….…(117)

第6章绩效管理循环………………..…(119)

第1节绩效计蚜…….….(121)

第2节绩效辅导……..…(129)

第3节绩效考核………………….….…(139)

第4节绩效考核结果反馈与面谈……………….….…(144)

第5节绩效考核结果的运用………..…(150)

附录某公司绩效管理制度………...….(153)

参考方献……………..…(161);绩效管理与战略实施相脱节

我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目,这家企业的负责人一见面,就提出了几个问题.有一个问题是非常有意思,他说每年他都要和各个部门签订责任书,到年底的时候根据责任书兑现奖金.每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好,但是公司整体的绩效却不是很好.

我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究.该公司每年年未由部门提出部门年度目标报公司审核.审核通过后就据此签订责任书.而部门晨制定绩效考核标准时,只按照本部门的想法,提出的是本部门能做到的及当前亟须做的;更多的是向部门内看,,而没有有向上看,去关注公司的战略和整体珠经营绩效.公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略,而是针对部门的工作讲座部门的目标,最终导致“战略稀释”现象的发生.部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的,甚至是有负面影响的.;绩效管理是所有管理者的管理责任

目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象,一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高的重要性;另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大的障碍,而这种障碍往往又主要来自各级主管.

在这些企业中,各级主管中然认为绩效管理工作非常重要,但是当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时,业力主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度,认为绩效考核工作应当是人力资源部门的事情,业力部门做这些是在浪费时间和精力.实在不得不进行考核时,往往也是主管位根据自己对下属的印象,作出一个非常主观的评价.这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实际绩效的,最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触.;绩效管理指标没有重点

在我们进行过咨询辅导的企业中,有不少企业的考核指标设计得非常复杂,素质指标.能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内.有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下,从公司的考核制度开始.到部门.车间.再到班组.涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标多达60多个,从产量.消耗.考勤.请假.直至机台卫生.开会培训等,几乎所有的活动都规定了具体的考核指标.员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚.

员工们对于这种制度非常反感,用员工自己话来说是每天工作都是“如履薄冰”.员工每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高本人的工作绩效和工作技能.而在考虑如何不犯规,怎么避免触到捉人的工作绩效和工作技能,而是在考虑如何不犯规,怎样避免触到捉罚线.在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点的现象,问其原因,回答是干是越多出错的机会也越多,被扣罚的可能性也就越大.与其这样,还不如少干一点,最起码可以保证不被扣罚.;如何避免员工追求短期绩效,忽视长期绩效

有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的,考核指标主要是财务指标.主管人员关注的也是财务指标的完成情况,员工的薪酬待遇等都是与财务指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求,以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的.例如,我们曾经提供过服务的一家企业,他们对销售人员的考核非常简单,就是以完成的销售量,按每单位计奖的.员工为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法,但基本都是短期行为,几乎很少有人考虑长期的市场培育,给企业的后续发展带来了很多问题.像美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企业的安全,最终导致了安然的破产.;忽视员工的参与

在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解,许多员工反映不