如何建立业绩管理体系.pptx

如何建立业绩管理体系;业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程;业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义;;;主要内容;建立业绩管理体系的准备工作

;组织结构图可提供的信息;理解部门工作使命应注重的问题;部门工作使命举例：中粮集团公司总部;;在建立业绩管理体系前应首先决定的问题;业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员;关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合;;;高层管理层;样本业绩合同的形式----中粮酒业部总经理;;有业绩合同人员业绩管理的基本流程;有业绩合同人员管理流程的全年实施日程;有业绩合同人员管理的基本流程;;;业绩合同组成部分一：关键业绩指标（KPI);关键业绩指标（KPI）是通过发现业绩根本驱动因素而设定的;关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要;业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别;衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心;投资资本回报率是最综合的效益类指标;

销售

;对中粮未来自由现金流量进行折现，可以得出中粮所具有的价值;营运类指标可分为四大类，全面衡量公司可创造价值的能力;业务关键成功因素是选择关键业绩指标的出发点;关键业绩指标的选择原则;关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分;有效的关键业绩指标的基本特征;选择效益类指标时应考虑的问题;选择营运类指标时应考虑的问题;选择组织类指标时应考虑的问题;中粮不同管理层的关键业绩指标，应反映他们所承负的业务重点;中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—营运类指标;中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—组织类指标;中粮职能性管理人员关键业绩指标的选用通则;

3、确定工作目标完成效果评价

中各项目标占全体目标的相

对权重;权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明;关键业绩指标权重设定的具体政策;设定各部分权重时应注意的问题;中粮运营性管理人员关键业绩指标类别间的权重设定;关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成;挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化的弹性;业绩合同流程的设计原则;制定业绩合同样板;业绩合同制??程序中的上下级业务单位间的职责分配;协商签署业绩合同;业绩合同制定流程图;发约人应选择受约人的直接领导和有密切业务关系的上级领导;业绩合同的操作原则;有关业务单元及其下属工厂业绩合同的建议;;制定3—5年战略计划

每年对规划进行滚动

式的修改;激励业绩的有效手段;常用的以业绩为基础的薪酬工具;业绩合同的完成直接决定受约人的薪酬总额和增幅;浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果;激励业绩优秀者的其他措施;有业绩合同人员的业绩管理的基本流程;跟踪业绩合同的完成情况;重要项目\商品计划完成表

;通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现;每月/每季并审阅会议的内容安排一举例;每月/每季度进程汇报及指导会的内容安排一举例;季度/年度业绩考核会---会议议程及目的;有业绩合同人员的业绩管理的基本流程;业绩评估的目的和原则;年终业绩评估及奖惩的流程;业绩评估驱动了其它的人力资源管理流程，尤其是相匹配的流程;用于年末评估的业绩评估工具;个人业绩达成情况汇总;将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值;能力、潜力评估的样板;业绩能力潜力评估将由360反馈来完成;中高级经理业绩评估系统流程;业绩评估流程包括准备阶段、审议会议和产生出结果;高质量的讨论对高效的业绩评估会议很关键;;业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式;有效的业绩后续管理可以吸引、保留住优秀人才;以业绩为基础的薪酬机制是业绩后续管理的重要组成部门;;优秀后备人才培养流程;修改合同

样本;主要内容;无业绩合同员工业绩管理的基本流程;无业绩合同员工的业绩管理基本流程;关键业绩指标应该层层推动至各个员工;关键业绩指标的选择标准与管理层类似;上一级领导应该分解关键价值驱动因素（如产量）并将其分配给具体的职能部门;业务单元的各职能部门自上而下地贯彻实施关键业绩指标;关键业绩指标应该贯穿公司整体，并且在组织的横向和纵向保持指标的一致性;关键业绩指标的设计来源;关键业绩指标的制定流程的设计原则;纳入管理流程;关键业绩指标设计中的职责分配;关键业绩指标词典的意义;关键业绩指标辞典的编写步骤;使用关键业绩指标词典的主要性质;中粮可以成立关键业绩指标工作小组，以指导保障关键指标的可实行性;无业绩合同员工的实得奖金由其在业务单元内得个人业绩排名确定;业务单元内部同一职层人员按照个人业绩综合分值强行排序;个人业绩排序结果决定基准奖金和基本工资升幅;无业绩合同员工的奖金并通过业务单元整体修正系数与整体业绩挂钩;业务单元的整体业绩考核以业务单元总经理的业务合同为