地产集团组织架构及管控模式反思与省公开课一等奖全国示范课微课金奖课件.pptx

地产集团组织架构及管控模式反思与探讨

人力资源部

2009年12月11日;目录;一、组织架构和管控模式研讨的目的;二、目前集团组织架构和管控模式及问题分析（1）;二、现行集团组织架构设置和管控模式及问题分析(2);三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析(1);三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析（2）;;;;四、我司与标杆企业组织架构和管控模式的对比;按人均每年开发2.5万方,配置土建工程师1名；

配备给排水、电气工程师各1名；

配备项目秘书1名，负责图纸、信息及项目后勤工作；

成本管理部

综合管理配置：综合成本管理师、成本信息管理员；

项目经理部（负责进度、质量、安全文明、责任成本）

项目成本配置：单项目设土建成本造价师1名，三个以上项目设水电造价师1名；

设计部

每项目配设计项目建筑师1名。单个项目由建筑师兼景观及室内，多个项目可增设室内及景观设计师。结构、水电由万创专业工程师审图；

营销部

每个项目设项目经理1名、营销策划及销售管理各1名、销控1名；

公司设万客会专员1名、签约人员1名，视项目多少增设市场岗位

;四、华润置地城市公司岗位配置;

战略导向原则:

组织和管控模式要为实现组织战略服务

定位清晰原则:

集团和城市公司在管控边界上进行清晰定位

价值链匹配原则:

集团和城市公司在开发价值链的管控各有侧重

独立性原则:

相关职能适当分离,控制风险

;地产公司管控模式介绍(1);五,地产公司管控模式介绍(2);七、城市公司组织架构设置建议模板(1);总经理;总经理;讨论题