人力资源管理-远卓.ppt

;目录;战略〔strategy)与执行运作〔opration〕是企业管理的核心;致胜三角形一：战略制定及规划过程;致胜三角形二：运作执行过程;所有权与经营权合一

缺乏合理的规章制度

缺乏合理的分工

靠经验、直觉进行决策

缺乏科学的管理手段

管理稳定性差

管理效果：效率低下、士气低落

;关注生产环节的管理;杰出企业真正做到以人为本;优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。

——〔美〕汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼

你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——〔美〕IBM公司创立人沃森

将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保存我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——〔美〕钢铁大王卡内基

我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。

——〔美〕通用电气公司CEO杰克·韦尔奇

所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。

——〔美〕德鲁克;西方企业对人力资源管理的假设干观点;西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系〔人力资源〕性质的所有管理决策和行为;;人力资源部门的作用;人力资源部门的职能;对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助

协助工作分析调查 ;根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训

为新的业务的开展评估、推荐管理人员

进行领导和授权，建立高效的工作团队

对下属的进步给予评价并就其职业开展提出建议;营造相互尊重、相互信任的气氛，维持健康的劳动关系

坚持贯彻劳动合同的各项条款

确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出

跟人力资源部门一起参与劳资谈判

保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满;目录;按企业的开展阶段分类;企业各阶段人力资源管理要点;目录;种子期、创业期特点决定人力资源管理特点;案例：清华创业园内创业企业;??录;成长期是公司标准管理的关键，对人力资源管理提出挑战;案例：深圳高科技企业;深圳某公司人力资源管理诊断总述;公司人员流失严重;随着公司业绩迅速增长，人员规模迅速扩大，薪资体系、考核评估、奖惩鼓励等方面的缺陷日益暴露出来;公司培训难以满足业务要求，难以保证公司规模扩大与业务增长;管理改善思路;标准的人力资源管理体系;工作分析是完善人力资源各职能的根底;工作分析的程序;工作分析成果之一—工作描述;根本资料;生产中心;管理改善实例：某公司财务总监岗位职责说明书;组织关系：

向上：总裁；

向下：本部门员工;因岗设人

尽可能具体，可操作

表述准确

剔除废话

任职资格与岗位责任对应;标准的人力资源管理体系;人力资源规划(HRP);;人力资源供给与需求分析;标准的人力资源管理体系;招聘工作方案、实施一般流程;评估应聘管理者要素;面试的根本结构;标准的人力资源管理体系;培训的种类和内容;培训需求评估;培训需求分析;培训方法举例;员工的职业生涯是存在生命周期的;组织如何进行职业管理;标准的人力资源管理体系;绩效考核Performancereview

绩效考评不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些考评去指导员工进行有方案的工作改进，以到达组织开展的要求。;与ESB〔企业战略预算〕相结合的绩效考评;建立以战略为根底的绩效考评体系;KPI业绩考评与鼓励沟通流程;关键业绩指标〔KPI〕的制定方式;每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作方案;KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出——XX事业部工程经理KPI评分标准表举例;

;由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由事业部总经理与工程经理单独进行交流);标准的人力资源管理体系;公平、具竞争力的薪资水准;报酬;;以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一局部以浮动的方式作为当年业绩的奖励局部

作为鼓励局部的奖金，必须与业绩评估相结合，必须与业务特点相结合

业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之定量化;员工薪金与季度奖确定;各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和根本工资确定;总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩;决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定;标准的人力资源管理体系;鼓励原理;鼓励体系;鼓励形式—物质鼓励;鼓励形式—精神鼓励;目录;

“人们都说，在美国有