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资产投资集团有限公司工程建设管理制度

本章节中所称的工程项目，是指集团本部及其全资子公司直接全额投资建设或代建实施的工程项目。集团负责实施的政府集中建设工程项目，在省、市上位文件的指导下，参照本制度执行。合作项目应根据集团授权或合作公司章程，由合作公司另行参照制定相应的工程建设管理制度执行。

本制度所管理的工程项目，是指集团所属的新建、扩建、改建工程，包含房屋建筑、市政公用、公路、水利等各类有国家明确建设标准规范，需要国家行业主管部门规定资质企业来完成的建设项目。

第一章?前期（企划、设计）管理

第一条??坚持科学决策。集团所有年度投资计划、年度建设项目、市委和市政府临时安排的项目以及集团发展中确需增加的项目，由战略规划委员会或实施主体提出工程进度、质量标准、投资总额等初步方案，报集团党委会研究确定并按规定履行报备程序后，由董事会根据党委会研究意见明确项目实施主体及实施方案，工程项目管理部汇总并推进。

第二条??坚持层级负责制

1.战略规划委员会负责审核总师办或实施主体提出的各种方案，并提请集团党委会、董事会研究。

2.总师办负责牵头编制集团工程建设年度投资计划、发展战略和中长期发展规划，并根据编制的战略发展规划，寻求工程类项目投资机会，进行前期相关调研，形成相应的调查报告；牵头对重点工程类项目进行调研、可行性研究，提出实施初步方案，报战略规划委员会研究；协助实施主体做好设计审核工作。

3.各项目规划方案由实施主体通过公开招标（可邀请有相应实力的单位参与投标）方式确定方案设计单位进行方案设计，由总师办牵头并扎口，组织专家评审或依战略规划委员会建议，确定不少于三套最佳方案提请集团公司董事会或董事长召开专题会议研究。根据项目需要，重大项目由总师办牵头、实施主体参与，提请市规委会审定；实施主体跟踪方案深化、初步设计和施工图设计，并全过程负责项目立项、方案报批和建设管理等工作。

4.EPC总承包项目的设计管理，按集团总承包单位专项管理办法中相关规定执行。

5.工程项目管理部负责项目汇总、推进、督查及创文等工作，牵头并配合实施主体办理项目前期手续。

第二章?成本控制管理

第三条??坚持将成本控制贯穿于项目建设的全过程，加强事前控制，深入开展事中、事后控制，切实加强决策、设计、招投标、施工、竣工验收、结算审计等各个环节的管理。

1.坚持开展限额设计，有效控制造价。实施主体应参考同类工程的技术指标和同地区其他建设项目的经验数据，在设计任务书中规定设计限额（造价、主材消耗等），并在设计合同中明确考核条款；对设计中所涉品牌特别是新产品、新技术的应用应符合集团有关品牌库管理的相关要求；重大项目实施主体通过委托第三方优化单位，优化论证重要施工方案，对施工图进行设计成果优化从而有效降低工程造价的，在设计合同中亦应明确考核措施。

2.坚持“概算不超过估算、预算不超过概算，决算不超过预算”的原则，组织项目实施。??

（1）须报批项目。实施主体应根据项目性质，在项目建议书阶段，组织具有相应资质的咨询单位编制投资估算，重大项目由总师办牵头，并经集团研究确定后，上报市行政审批局审批（核准、备案）；在项目可研及初步设计阶段，应当组织具有相应资质的设计单位（或咨询单位）编制设计概算，报集团总师办、财务部、审计部和市财政局概算审查中心（或有权威的第三方单位）审核；在施工图设计完成后组织具有相应资质的咨询单位编制施工图预算，报总师办审核后，由招标办牵头组织招标会办。

（2）无须报批项目。实施主体应根据项目特点，自行（或组织具有相应资质的设计单位、咨询单位）研究建设范围、规模、标准、功能需求、质量、进度等前期条件，并确认投资估算或者概算做为经济控制指标，报总师办、财务部、审计部进行审核（审核文件经项目实施分管领导批准后，作为项目招标申请备案审批表附件）；在施工图设计完成后组织具有相应资质的咨询单位编制施工图预算，报总师办审核后，由招标办牵头组织招标会办。

（3）实施主体在招标会办前应会同招标办等相关部门，科学确定招标控制价和评标办法，保证有效竞争，努力降低工程成本。

3.坚持施工全过程成本控制管理。实施主体除执行集团总承包单位专项管理办法等规定外，要加强项目施工各个环节造价控制（含施工方案和设计方案优化、材料把关、变更签证等），相关依据和附件应规范存档。同时严格按照合同约定的工作量和时间节点支付工程款，并牵头做好竣工结算价的审核工作。

第四条??加强工程量清单管理

1.编制依据及要求:清单编制必须以实施主体确认的加盖图审合格专用章的施工图纸或经实施主体书面确认的成果文件为依据，严格按照《建设工程工程量清单计价规范》及其配套的《工程计价定额》、《江苏省建设工程费用定额》及造价管理部门颁布的相关规定。努力做到项目特征描述准确，清单无漏项，工程量计算准确率≥90%，招标