现代人力资源管理概述.pptVIP

完全不同的组织机构图“王八图”是否外因改变了，你就是一个优秀的企业家？企业是船，董事局是船灯，总经理是船长。摈弃以感性为主的企业权威模式，建立以理性为主的权威模式。1．3成功企业的六大系统01健全的人力资源管理系统（绩效考核，层级授权）；02扁平的组织结构系统；03严谨的成本控制系统；04双向的沟通网络系统；05迅速的危机应变系统；06务实的企业文化系统。07——导入人力资源管理不是一个单一的问题08人力资源管理与危机管理建立危机管理神经系统——12根主神经企业管理的意识基础中国日本美国01主人公02保险03危机中国：人人都是主人，人人都不是主人。日本：终生制，缓慢晋升制，非职业生涯设计；品质圈，集体决策美国：绩效考核；360度测评，甲A甲B中国企业很难导入和有效使用人力资源管理系统的障碍,在于没有危机管理的意识基础。1危机的存在：因为资源是有限的，竞争是必然的，只有不断地创新和发展才能在竞争中获取生存的权力。危机是客观存在的，危机与竞争永存。2．1．1中国入世，与全世界的企业进行竞争，市场规则不再是企业的、地方的、国家的，而是国际化的。01危机意识的变迁：在战争年代，国家之间的竞争是军队的竞争，代表国家的是军队、元帅、将军；在和平年代，国家之间的竞争是企业的竞争，代表国家的是企业、企业家、职业经理。02“狼羊效应”危机商决定竞争的优势：情商：决定个性心理的特点危机意识与成就：个性决定命运；危机意识，战胜危机的能力决定个人与企业的成就。危机商：决定个人行为智商：决定基本知识结构洞悉危机战胜危机创造危机01在危机中获得发展02——现代企业的必由之路03适应区效应——旧鞋的启示0412胡萝卜加大棒；恐吓与威胁；空洞的鼓励与承诺2．1．2危机管理的误区洞悉、预见、制造危机变革与创新“101”原则建立危机神经系统2．1．3危机管理的核心2．2建立危机神经系统的12根主神经短期利益与远期价值观产品定位与行业定位生产主导与市场主导大锅饭与绩效考核铁饭碗与竞争上岗只上不下与甲A甲B01绝对平均与薪酬机制02垂直评断与360度测评03岗位描述与任职资格描述04可行性与不可行性05报喜不报忧与危机小组06表面文章与企业文化3．人力资源管理与组织建设3．1正式组织与非正式组织我们不仅缺乏人才，更缺乏人才的组织。常识认为：员工的绩效与经济利益成正比员工的绩效与工作环境成正比实际情况：员工的绩效与经济利益、环境都没有关系正式组织：职权的划分；规章与制度；工作与目标；成员的责权利被明确规范和制约非正式组织：非官方而自然形成；领袖由特定的“权威性”产生；感情、价值观、特殊背景；目标不一致时与正式组织矛盾。非正式组织的功能：增进友谊的功能；共享同好的功能；工作互助的功能；自己反击的功能。管理者不可能消灭非正式组织。非正式组织与正式组织的关系：相互交叉；相互依存；功能互补；互为消长；正式组织的功能不良，非正式组织就会活跃。3．2组织（正式）3．2．1组织形成的主要功能：达成企业的既定目标；规范企业运行的方式；使员工发挥有效工作；通过组织明确职能、层次；前瞻、协调、支援、制约。组织的任务：将企业的目标依业务机能予以划分；将执行机能的工作分配至各部门；就授权及协调原则制定运行标准；依职责制定工作方法、制度、规范；制定相应控制的标准。组织的目的原则：达成企业的目标。为了达成目标，在组织内设置不同的职能部门。应根据产品、规模、市场、时间不同而设计职能部门。3．2．2权限和责任原则依能力和品格委以责任；对工作授予管理的权限；分工=分权=分责=分合作；责权的界定必须包括配合与协调。无边际管理：连接部位最薄弱。解决办法，制定共同的目标。?

最终权限原则：上级对下级行为应付最后责任；授权不等于弃权。共同的目标3.3矩阵式管理01中国企业的困惑：02如何实现企业规模化管理？03如何解决跨地域管理？04如何实现企业授权与沟通？05如何避免山大王与黑箱操作？06——管理模式的变革：“矩阵式”管理07优势：通路短小，指挥灵活；样样俱全，自成体系；独立自由，政策优惠；劣势：封闭独立，占山为王；工作重复，资源浪费；自成体系，难以控制。01023.4.1塔式管理3.4.2矩阵管理客户部分销部产品部服