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欧博控制模式;一、控制目的：提升效率;二、效率低下的原因：管理失控;三九控制法;控制原理1:约束出效率(方便出下流);实例2:高速公路为何速度快;高速公路:减少了随意性,得到了高效率;推论：管理就是规定;仓管员报料的案例：

;改变行为收益，限制选择：;生产主管安排生产的案例：;改变行为收益，限制选择：;生产进度管控案例：;改变行为收益，限制选择;采购物料案例：;改变行为收益，限制选择：;PMC方案案例：;改变行为收益，限制选择;控制原理2：

纵向管人，横向管事;总经理;事情是横向发生的：

采购仓库车间;推论1：平行管理—平级部门间建立

管理和被管理的关系;推论2:做事与管事分开

(做管别离)

;推论3:权力必须横向集中

控制方法2：横向控制法

;如此上规模，上档次的企业，在管理变革前，连起码的生产方案部门都没有建立，客户订单由生产部门自行安排。;管理变革前，一个生产总监竟然统治着大半壁江山，控制着产品从方案到出货的整个实现过程；从生产方案、物料方案、物料管理、物料采购、品质管制、成品出货到包括人事安排等完全由自己做主，自己说了算，不受控制。;经过我们反复培训和精心辅导，使生产方案部门从无到有，并能真正地发挥方案指导生产的核心作用，改变了以往那种盲目生产的不良状态，从而大幅度提升了生产效益和订单方案的准交率。;同时根据管理的需要，将仓库进行整合，并统一划归方案物控部管理，为物料统一管理，物料方案制定，统一收发物料及备料作好了铺垫。;首先从客户订单转换成生产订单的过程中即予以流程标准〔即不让他乱来〕，要求销售部门必须在当天规定的时间要将《销售订单》转至方案物控部，方案物控部接到《销售订单》以后，物控员须第一时间先进行物料分解、做好物料库存盘查及物料申购，原那么上对采购周期比较长且品质、交期不稳定的五金件须当天做好申购方案到采购部，采购部对申购物料进行审核、归类以后4小时内编制下达《采购订单》至物料供给商。;方案物控部对当日所接销售订单须组织相关部门在次日进行评审，相关责任单位共同围绕每份订单的品质、交期进行确认，各生产环节时间确定以后，再由方案物控部确定订单的最终交期，然后回复销售部门，再由销售部门回复客户企业实际交货日期。;订单经评审且交期确定以后，那么方案物控部门严格按照评审的交期制定《主生产方案》，并每天根据主方案将生产订单的排程情况和信息反响给销售部门，做为销售部接单时的参考。原那么上非特殊情况销售部不能完全迁就客户或不顾企业实际产能而随意承诺客户交期。;方案物控部结合交期顺序对《主生产方案》进行分解，制定实施生产指导的《周生产方案》，相关生产单位必须按《周生产方案》执行实施生产作业，各生产单位再不允许以任何理由自主决定，安排生产。一切按方案进行，如有特殊情况要紧急插单或作方案调整也必须经方案物控部发出插单或方案调整的指令，各生产单位决不允许擅自做主。;品质、技术;控制原理3：控制动作必须具备三要素：标准、制约、责任〔控制方法3、三要素法〕;标准;制约：

1.行政制约(上下制约)

2.稽核制约(稽核部门)

3.相互制约(平行部门间，以PMC、QC为主)

4.业绩制约(考核部门，以人事、财务为主)

5.标准制约(以技术部门为主);责任:奖罚—1.问责机制

2.申辩机制

3.案例分析;京兴钢构企业运作流程分析;流程描述：

业务部门签订合同后，组织各部门进行会签。再交技术部门，由技术部门将工程设计图分解成料件图，分别下发给采购部门作为采购物料的依据，及仓管部门作为收发料的依据，生产部门作为领料和生产的依据。产品完成后财务部门进行物料结算。;订单结案：

无标准

有制约

无责任;订单评审：

无量化标准〔凭经验〕

有制约

无责任;采购：

有标准

无制约

无责任;收料：

有标准

有制约

无责任;领发料：

有标准

有制约

无责任;开料：

无标准

无制约

无责任

;退补料：

无标准