02 价值导向流程体系建设.pptx

价值创造流程体系建设主讲：王新彰--《企业价值创造流程管理》课程之二

一企业流程管理现状诊断从上至下建立流程管理体系以客户为中心规划流程架构三二

1.1贵公司的流程管理水平在哪一阶段？数智化持续改进的能力量化管理流程和绩效建立标准的业务流程管理体系公司及部门层面建立各类管理制度，保持工作稳定鼓励员工克服困难，做好工作，完成任务第五级卓越级第四级度量级第三级标准级第二级职能级第一级原始初级实现战略目标组织扁平化业务数智化结果可预测管理有效实时纠正生产力增长有效自动化平台化增长减少返工减少负担局部稳定认同英雄主义个人崇拜层级目标收益企业流程管理现状：大多数企业处于职能级或原始初级阶段，需要向更高级的流程管理迈进。中国企业缺乏第一次把事情做正确的能力，解决问题的能力未前置，组织人效低下。

就企业流程管理的基本现状与相关人员讨论达成共识，作为流程体系建设与优化工作的对象与基础。1明现状通常采用资料收集、分析、访谈与沟通等方法了解企业流程现状流程不是对现状的描述，也不能够为了找问题而找问题，需要从多个角度判断开展流程改进工作的必要性。2判必要从战略匹配性、体系完整性等7个方面及内外环境分析判断流程建设的必要性从流程的活动、组织职责、资源支持、人员等多个角度，运用ASME表、鱼骨图等多种方法识别流程中存在的问题。3识问题从流程自身结构及流程体系等方面识别流程及流程管理的问题点运用ESIAE口诀和哈默的流程优化原则，针对识别的问题，制定解决方案。4出方案要从考虑解决方案的落地执行，形成最终流程图、流程手册、表单模板等相关文件。4.2流程管理现状诊断四个步骤要实现企业管理目标，就必须对企业管理现状（特别是流程管理）进行诊断，明白企业流程管理的现状，判断建立流程的必要性，识别企业管理的问题所在，制订流程管理体系建设的方案与计划。

调研收集的资料将形成项目的基本假设，目标是深入理解企业的流程管理现状，充分听取各层级员工意见和建议，为后续方案设计奠定基础。项目组每日对访谈内容进行内部讨论，形成初步观点在后期调研中对初步观点进行验证工作方法领导及员工访谈、座谈内部讨论资料分析对资料进行整理分析对企业中高层管理人员及部分关键岗位员工单独访谈对部分基层员工采取集体座谈的方式资料收集企业资料收集行业资料收集4.3明现状--现行流程管理调研与诊断工作方法

业务活动增值/必要性分析增值且必要不增值但必要不增值且不必要是否可简化是否确定性分析不确定确定标准化分析能力标准化过程标准化作业标准化自动化少人化知识文档化智能化效能提高决策模式化决策智能化效能提高流程设计本质：对准价值明确目标组织适配流程：简化组织确保畅通采取数智化技术去除/简化采取管理技术去除4.4判必要—企业业务活动价值分析判断流程图

4.4判必要—从七个方面进行流程必要性分析战略匹配性体系完整性执行高效性边界与协调性信息通畅性业务和管理流程制定的目的是为企业实现其整体发展战略提供支持符合公司整体的战略定位和职能需要业务和管理流程体系结构要合理，分类清楚，逻辑清晰有利于理解、执行与实施，执行效率高，输出结果好流程执行过程中信息沟通无障碍，信息反馈机制健全力求做到纲目精炼，化繁为简业务和管理流程体系要涵盖公司为实现整体战略目标而涉及的所有管理内容包括决策管理、业务管理、业务支持以及职能管理的全面内容业务和管理流程之间的管理目标、内容的界定要清楚，避免交叉要体现出流程之间的关联性，实现流程之间的协调配合目标一致性满足业务和管理流程能体现企业各层面业务和职能的需要，实施效果与管理目标的一致性企业流程优化使得流程能够随着环境的变化而发生适时调整的原则竞争及前瞻性企业通过改善增值性活动、减少辅助增值性活动、剔除非增值性活动，降低运营成本，提高运营效率业务和管理流程能为企业的未来发展战略服务

流程问题诊断核心流程问题二级流程问题三级流程问题点末端问题点求证结论归集问题流程问题的确定首先是一个自下而上的过程，归集到问题的根源。问题的确定又是一个自上而下的过程，即由核心问题出发，逐层分解求证。流程管理诊断的结论就是自下而上归集与自上而下求证两者相结合的产物。4.5识问题--调研与诊断识问题的顺序

4.5识问题—从流程图自身结构上找问题流程范围控制目标主要控制点涉及部门及表格流程流转时间特定政策流程起点在哪？流程起点是从哪里来的？流程主要活动有哪些？这些流程活动是由谁执行的？流程输出什么？流程输出给谁？流程关键节点由谁进行审核？审核不通过怎么办？流程活动需要多少时间？怎样处理例外流程问题？流程终点在哪？主要问题细分问题深入分析

流程结构问题流程系统性差关键流程缺失流程主体不明确流程间的衔接不顺畅节点过多等待时间过长串行审批过多流程振荡性高流程