跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现-财务共享模式资料88.pptx

的地区建立子公司或收购其它公司，FSSC能马上为这些新建的子公司提供财务支持。集中还能减少审计成本，节省培训费用等。

（四）提高会计信息质量

FSSC中人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。FSSC严格遵守企业会计准则和公司财务规定，有效提高公司会计信息披露的准确性和及时性。

二、国际大型公司财务共享服务中心构建具体模式

大型跨国企业及政府部门都开展了共享服务中心建设，包括通用电气、微软、强生、花旗银行、IBM、普华等。壳牌集团公司是世界著名的大型跨国石油公司，在世界100多个国家和地区拥有2000多个子公司，现有员工10多万人，他们从1992年开始采用共享服务中心模式管理海外财务业务。壳牌分别在克拉科夫（波兰）、钦奈（印度）、吉隆坡（马来西亚）、马尼拉（菲律宾）、新加坡、格拉斯哥（英国）六个城市建立财务共享服务中心，统一提供财务服务与监管。他们将财务业务中能固化的流程全部进行统一集中设计，建立了全球统一的会计核算标准、统一的财务报告、全球统一的报销流程、全球统一的资金支付审核流程，各中心各司其职，功能尽量不重叠，中心内部机构设置简洁高效。中心整套财务管理体系基于SAP系统建立，财务审批流程全部定制开发，资金授权额度固化在SAP系统中，财务管理流程严密。

花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团之一。他们在中国、日本等亚洲地区都建立了财务共享服务中心，他们不但将会计、资金付款等财务业务纳入共享中心，还将物资采购纳入共享中心，采用全球集中采购模式，小到办公用品大到大宗建筑材料的采购全部纳入统一管理和统一支付，非常节省成本。

三、大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式设计

目前国际大型跨国公司的财务流程和会计核算基本都已经达到公司级统一，而且生产业务部门也都建成了ERP系统，为构建财务共享服务模式奠定了很好的基础，如果国际跨国公司希望进一步变革财务处理流程，建议采用共享服务方式，成立财务共享服务中心，由一个专业的队伍同时为若干个单元提供财务服务，以实现专业化、规模化、高效化的协同效应，从而达到进一步加强管控、规范管理、防范风险和提高管理效率的目的。

（一）FSSC总体架构

FSSC的总体架构设计见图1：

共享服务的理念就是将管理机关的战略决策与操作执行职能相分离，对操作执行职能实施统一、集中管理，实施共享服务管理，使得执行力提升，同时管理者更加关注战略研究和决策。共享服务中心是伴随着跨国公司业务的全球化，基于现代化的信息技术手段和管理专业化、标准化，并结合共享理念而诞生的。中心是一个综合性的业务处理和服务中心，其实质是将过去分散在各个地区公司的某些业务，按照一定规则集中，由共享中心统一提供专业化、标准化、自动化服务。中心通常建立在低成本地区，业务范围涵盖财务与会计、人力资源、IT、采购、客服、内控、审计等服务。共享服务中心的建设没有行业限制，公司与公司之间由于业务性质和结构的区别，中心的职能设计可能有所不同，但是只要有大量的、不断重复的流程和操作，中心的设计就存在必要性。

大型跨国集团公司通常采用财务共享服务中心（以下简称FSSC）的管理模式，尤其是海外项目多的企业，使海外业务单元能够共享专业化和标准化服务，减轻海外派驻人员的财务职能负担，降低风险，有效提升海外财务管理的水平。目前全球70%以上的财富500强企业正在应用财务共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务。

一、财务共享服务中心优势

FSSC业务通常包括财务应付、应收、总账、资产、存货、工程费用、报销、资金支付、档案集中管理、财务报告等。财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的财务管理水平提升、成本降低及效率提高等。具体表现为：

（一）整合能力

基础财务业务统一由FSSC中专业化的财务会计完成，将财务管理人员从繁杂的基础业务工作中解放出来，更集中精力于经营分析和战略规划。同时，FSSC能为预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等，提供全方位的数据支撑。

（二）加强监控

各基层单位内部的环境和人际关系对基层单位财务会造成潜移默化的影响，当会计准则或总部政策和基层单位意愿发生冲突时，财务人员有时候会选择向基层单位妥协。实施财务共享服务后，FSSC直接隶属总部管理，而且基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中，业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能性大大降低。

（三）控制成本和提高