中兴财务云-财务共享模式资料17.pptx

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中兴的这片“云”见证了中兴通讯对SSC的努力与探索。

中兴财务云

CloudFinancing

文/本刊记者李继培

上世纪末,共享服务中心由国外咨询或业务外包公司传入中国，并有了一些应用尝试。在2003年左右，共享服务在中国得到了较大的推广和发展，中兴通讯是国内本土企业率先在财务领域实施共享服务的优秀代表，它们建立了自己的财务共享服务中心并取得了骄人

的实施效果。

与此同时，在移动互联和云计算背景下，财务共享服务的下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入，中兴通讯也给共享服务注入很炫的元素—彩云平台。

“你感觉到这个云在你头顶上，但当你需要雨的时候，它落下来就好了”，中兴通讯执行副总裁、首席财务官韦在胜如此描述

“中兴云”的愿景。

云起

作为全球领先的综合性通信

制造业上市公司之一，中兴通讯股

份有限公司（下称“中兴通讯”）

从2002年开始着手筹备并于2005

年正式成立财务共享服务中心

（SSC）。十年来，SSC已经成为该

公司发展中一只重要“工具”。

伴随云计算的兴起，共享服务

的下一步发展趋势—随时随地任

意接入。中兴通讯也适时搭建了彩

云平台，使SSC向财务云服务转变。

实际上，中兴通讯共享服务中

心的建立是在对财务管理模式反

思过程中建立起来的。

中兴通讯在深圳、香港两地

上市，有四大业务领域：无线、有

线、业务和终端，共服务140个国

家和地区多家运营客户。其中有

85232名员工，分布在全球107个分

支机构，是为数不多的以中国为总

部的跨国公司，业务遍布全球的所

有角落。全球有15个研发中心实现

创新的协同，且从事的研发工作都

与财务工作非常有关系。

复杂的业务体系让传统的财

务管理体系面临重重挑战：

1.组织结构日益复杂，财务人

员急剧增长，但与人员增加相对应

的不是服务和效率的提升，而是业

务流程冗长、人员效率低下、财务

运营成本不断增加。

2.随着公司产品线和外部分支

机构的增加，每个业务单位都需要

▲中兴通讯财务副总裁陈虎

新理财|公司理财SEPTEMBER2011

2012chinaAcademicJounalElectronicpublishingHouse.A1Irightsreserved.http:/

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财务云起

迁移的时候人员基本没有流失，95%左右都是平稳的过渡。而且到西安以后，员工比较稳定，流失率不到5%。

更可喜的是，虽然中兴SSC做的工作高度重复，但员工依然非常有活力，非常热爱这份工作，从专业到生活，到处充满员工自发的创新。

效果

共享服务是目前企业降低成本、提高服务水平成效最为卓著的一种管理体系,它的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。共享服务中心存在于企业内部,但却属于一个独立经营体,它专为企业内部人员服务,却又完全按照市场机制运作。通过对企业内部重复建设的业务功能进行整合,可以提高企业的后台服务效率;通过节约成本、削减开支,受到了当今企业管理界的加倍推崇。

中兴通讯共享服务中心建立初期节约40%的成本，合并完三个月以后人员就减少30%，而效益提高两到三倍。整个共享服务中心在建立初期，会有明显的成本降低和效率提升。

此外，共享服务中心极具扩展性。目前中兴通讯已把全球呼叫中心和全球人事基础业务与财务共享中心业务统一，称为“云服务中心”，管理之本是相通的，中兴通讯财务共享之路将书写新的篇章。

陈虎认为，除了成本及效率的改善，SSC保证了企业能够专心地将营运重心放在核心业务上。而且还加速了企业的标准化进程。共享服务中心为企业的工作流程,特别是内部服务工作流程的标准化提供了支持平台。与此同时，企业将

处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务，业务单位无法集中精力聚焦公司的战略支持。

3.随着公司分支机构的增加，各分支机构统一执行总部政策的难度有所增加，各分支机构可能因信息的层层传递对政策产生误读，