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企业文化概述与基本框架工作手册

咨询公司新进顾问培训教程

理念层：管理层和员工共同信守的基本

信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的核心和灵魂，是形

成物质层和制度层的基础

机制层：做为文化的中间层次，对

公司和公司员工的行为进行规范、约束，规定了成员应当遵守的行为准则

操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的操作，办法和种种活动

华企时代把企业文化分为：精神层、制度层和物质层

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企业文化不是积累和沉淀出来的，而是根据发展战略对组织行为，对核心价值观的底线要求和较高要求之间的范围，由企业主动和自发的设计规划，在传播过程中定向塑造出来的

企业文化由核心价值观和围绕核心价值观的价值观群构成

企业文化必须落实到日常管理中，落实到目标管理，绩效管理当中去

企业文化必须通过定向积累、强行积淀的方式塑造

在总体战略上，把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来

在内部化意识上，把“责任”意识与“利益”观念结合起来

在企业精神定格上，要把“抽象定格”与“具象定格”结合起来

在用人之道上，要把传统的“雇员忠诚”同现代的“雇员忠诚”结合起来

在人本定位上，把“价值为主”同“伦理为辅”结合起来

一个积极优秀的企业文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是个系统工程，A企业新型企业文化的塑造必须在科学设计、宣导落实和强化巩固这三个环节都予以足够的重视和努力

华企时代关于管理型企业文化的主要主张

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对现有组织行为的称述？对未来组织行为的诉求？

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资金，实力

价值链的协同能力

现有的核心优势未来跨越式发展必需的核心能力

咨讯

围绕行业的

人才获得优势

现有核心优势与未来核心能力协同度分析

研究、技术能力

技术的产业化转变能力

优秀人才选用能力

资本运作能力

市场营销能力

政治资源

公关能力

……

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理念型企业文化

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其核心构成是从企业发展历程,成功的操作中提炼出的好的提法和做法,上升成为整个企业的经营

哲学,适合于发展稳定的规模化企业

解决文化的迷思与冲突,母子公司之间的追求不一致

解决发展中创业精神与创新精神的丧失,重塑员工的追求与价值观

例如:通用电气,奔驰,尼桑,宝钢,海尔

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其核心构成是企业整体品牌(雨伞品牌)与产品品牌的传播,适合于正在开拓市场与建立自己的营销模式的企业

解决营销的纯技术化或纯活动化倾向,建立一个品牌长期的追求与核心诉求,以及向消费者传递的核心价值

解决营销战略与企业战略之间的冲突,内部诉求与外部诉求的冲突

例如:微软,英特尔,辉瑞,汇仁药业,统一,星巴克,戴尔

传播型企业文化

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其核心构成搭建企业未来的管理与营销模式,适合于高速成长,变化很快,需要速度与规模的企业

解决新企业没有文化积淀的问题,高速发展中组织协同能力问题,老企业的文化转型问题

例如:软银,台积电,明基,红桃K

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一企业战略

信息资源

人力资源物质资源o—

货币资源o—环境资源o—

知识资源o—关系资源精神资源

企业的资源配置过程

领导、指挥

协调、控制

组织目标

经营

沟通

扩张与管理曲线

发展期望曲线管理能力曲线实际发展曲线

0

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竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得

政府影响（如：管理、反垄断）

声誉（如：品牌）

顾客习惯

优秀设计能力

某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作

跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）

创新

适应性

竞争优势种类

业务系统优势

核心竞争力的来源

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表层竞争力

里层竞争力

行为能力竞争力

组织行为模式（机制）的完善、磨合

商业资源竞争力

商业资源运作模式的完善、磨合

学习能力，变革能力

紧密关联的HR和文化系统成为核心竞争力来源

道德、精神

共享、协同

核心竞争力

精神文化竞争力

创新

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•资源

–整合

•效益

•效益

•成本

•业绩

•基础管理

•权限

•秩序

•适应性•信息

•安全

•执行力

•执行力•目标

•灵活性•效率

•产品

•产品质量•品种

•定位

•科技含量

•生命周期

•客户

•客户

•服务

•心态

•信任

•工作

•人生

•财富

•身份

•服从

•责任