浅谈中国电信战略转型中财务共享服务的作用和价值-财务共享模式资料105.pptx

一、中国电信的战略转型需要财务管理实施财务共享服务

中国通信产业发展迅速，但中国电信作为传统的通信运营商却发展缓慢，传统话音业务日益萎缩、市场份额和业务收入方面增长缓慢，只有实施战略转型才是唯一出路。2005年，中国电信王晓初总经理提出了由传统基础网络运营商向综合信息服务提供商的战略转型策略，通过实施固网智能化改造、智能光网络、宽带及IPTV应用、号码百事、通商务领航模式等措施，使宽带接入、话音增值以及综合信息应用正在成为中国电信转型的三大拉动力，实现了以转型业务促进收入增长，以转型业务保存量、以转型业务抢占未来制高点的目标，战略转型经初见成效。2009年1月，中国电信获得CDMA2000第三代移动通信牌照，实现了通信业务的全业务运营，更加快了从传统基础固网运营商转变为现代综合信息服务提供商。在移动互联网为核心的竞争时代，中国电信提出在前几年转型的基础上，推进适应移动互联网时代发展要求的综合竞争能力的第二次战略转型。要实现二次转型，推进组织架构由固网分散经营向全业务集约运营转变成为必然，精细化管理的集约运营模式要求在财务管理方面实现财务体系、资源配置的优化，实施财务转型，建立财务共享服务中心就成为必然选择。

二、财务共享服务在中国电信战略转型的作用和价值

共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。BryanBergeron在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。该业务单元就叫共享服务中心。财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。财务共享服务中心（FinanceSharedServicesCenter，以下简称FSSC）作为一种集中式的财务管理模式，适用于规模大、分支机构多、经营相对单一，业务规则流程可以标准化，总部对财务集中、风险管理要求较高的企业。中国电信历经多年的发展，公司分支机构遍布全国和海外、组织结构庞大复杂，业务流程冗长、人员不断增长，财务运营成本不断增加。实行财务共享服务可以将重复性高并且可标准化、流程化的业务集中到一个新的组

织机构（FSSC）中予以统一规范处理，达到提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户服务质量的目的。实施财务共享服务不但可以提升企业财务的综合价值，更会推动企业的转型进程。

1．通过标准化提高财务管理效率，推动成本领先。中国电信作为基础电信运营商，在全国各省市县都设有分支机构，跨地经营，分支机构庞大。仅广东电信就下属21个市分公司、135个县分公司和1195个营销服务中心，服务网点遍布广东各个城市和村镇。每个市县分公司都有自己独立的财务功能和资金管理人员，这样不但导致结构重叠、人员众多、资源浪费，而且难以实现财务统一管理和控制，更导致了各种管理风险。分支机构众多也导致低效率的资金利用。每个分支机构根据各自需求，开设不同的银行账户，导致资金冗余量大，融资贷款费用高，结算手续费高。深化企业转型，实行精细化管理的集约运营模式就要求在省级公司建立一个全省财务体系，实行资源统一配置。通过建立一个全省财务共享服务中心，将各个单位共同的会计处理工作，如交易处理、资金支付、出具标准的法定报告和管理报告等，从分公司中集中到财务共享服务中心，采用统一标准的流程，实现集中核算组织、交易处理、资金核算的专业化服务。这样不但可以减少了机构设置、精简了财务人员，更可以提高财务管理效率、提高会计核算质量。通过实行财务共享服务，集中银行账户，降低融资贷款费率，实行资金池管理，做到每日账户零结余，提高了资金使用效率，降低了资金成本。如广东电信自2008年底建立财务共享服务中心后，在2010年流程处理时效为6.95天，同比提升5％，月人均1749笔，同比提升20％，会计核算月度峰值18万笔，同比提升17％，整体满意度为96.7％，同比提升2％。

2．通过集约化使业务单位聚焦服务战略，提高运营效率。随着通信服务市场竞争的日趋激烈，通信服务的技术创新、营销方式和产品线也不断增加，每个业务单位都需要处理费用审核、付款、会计凭证管理、预算管控等基础业务，业务单位无法集中精力聚焦营销策略和客户服务。中国电信各省公司作为独立法人，其财务部的职能都是综合性