我国企业集团财务共享服务模式的构建分析-财务共享模式资料7.pptx

一、引言

随着企业集团的扩张，财务管理效率低、成本高，财务信息质量差等问题成为了企业集团管理中的重点和难点问题。因此，一些跨国企业集团，如福特汽车、通用电气和百特医疗等率先开展了一种新的财务管理模式──财务共享服务。近年来，共享服务的管理思想迅速传入我国。中兴通讯、中英人寿等企业率先对该模式进行了有益尝试。

二、集团财务共享服务的作用

布莱恩·伯杰伦（2003）认为，共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。

共享服务的作用包括降低企业运作成本、优化企业集团资源配置、提高效率、提高客户满意度、强化核心能力以及加强对子公司和下属单位的管控等。

三、集团财务共享服务模式的构建

（一）根据企业发展战略确定集团财务共享服务模式的类型

张育强、林金腾（2011）认为集团财务共享服务模式可以分为服务型和管控型两种。

集团财务共享服务模式的选择受以下因素的影响：集团战略、集团财务管理现状与环境、集团所处的环境变化及其自身调整压力能力和方向、集团内部对财务共享服务模式可能带来的风险的认知及态度等。

柯明（2008）认为，我国集团企业的现状更需要实行集权管理为主的财务共享管控服务模式。

（二）财务制度标准化是集团财务共享服务模式构建的基础

在原有的分散式集团财务管理模式下各子公司和下属单位有较大的自主权，这虽然曾促进了企业经营的发展，但同时也使得各子公司和下属单位之间财务管理制度不一致。通过标准化使得集团内部的财务制度一致，为实现专业化分工奠定了基础。

（三）财务组织的变革是集团财务共享服务成功的关键

随着集团规模的壮大，基于集团外派的分散式财务管理模式面临的许多问题，如效率低下、成本高昂、缺乏对业务的支持和战略推进能力、集团难以对子公司和下属单位进行有效监控等，要实现集团财务共享服务模式就必须将分散型的组织模式变为集中型，为后续的流程再造打下基础。

（四）财务管理流程再造是集团财务共享服务的本质

Hammer认为，BPR是对企业业务流程做根本性的再思考和彻底的重设计,以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的显著提高。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。

（五）财务管理网络化是集团财务共享服务模式的技术支撑集团财务共享服务模式需要强大的信息系统来支持。张瑞

君（2008）认为信息系统最大的作用在于他建立了一个IT平台,将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中。IT技术的发展也改变着财务共享服务的范围、内容、方式等，使得原来许多难以共享的服务都能够实现共享。

（六）以成本领先作为集团财务共享服务模式的动力

张育强、林金腾（2011）认为财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是西方企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，而我国企业推行财务共享服务则混合了财务集中管控和成本节约等需求。张瑞君等（2008）认为成本领先战略往往是中国企业建立共享服务中心的首要目的，共享服务中心的建立，必须能够满足其对成本的要求才能在企业中生存。

实务界的实践和学术界的研究都表明，集团建立财务共享服务模式时成本因素是重要考虑因素。

（七）变革策略──循序渐进及温和的变革文化

西方一些先进的管理案例强调果断迅速地实施颠覆性变革，这种方式在我国难以接受。从众多的案例中可以看出我国企业实施共享服务的变革过程是温和的。这和我国的文化传统有关。循序渐进，并充分地和每一位变革中受影响的员工进行沟通有益于共享服务项目的顺利实施。

（八）科学的考评体系是集团财务共享服务模式的保证

财务共享服务模式构建需要解决的一个问题就是如何建立考评体系，让每个财务共享服务中心的每个员工都有积极性创造价值。如果没有科学的评价体系，财务共享服务中心的客户服务就会出现效率低下，服务质量无法考核，共享服务模式的价值无法体现等情况。

四、集团财务共享服务模式实施过程中面临的主要风险

财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；高额的初始投资；较长的盈亏平衡期；冲击原有体制带来的企业文化风险；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。

何瑛（2010）认为与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：战略层面的风险、组织层面的风险、执行层面的风险。

企业应积