组织架构与岗位设计.pptVIP

组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。设计新的岗位设置方案。确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法岗位设计的主要步骤标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。04流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。03组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。01关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。02岗位设计的四种方法部门使命和关键职责界定某移动通信总公司市场部的使命与职责使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心；保持并发展品牌形象；保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入；有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理；基础与专项市场研究；营销战略规划；年度/月度具体营销计划制定与执行监控；对分公司日常业务管理：市场推广规划与控制；销售规划与控制；定价管理；产品组合规划与控制；客户关系管理；业务流程制定与监控。关键职责示例组织分析法设计岗位例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员品牌管理员客服新产品品牌管理员咨询案例：组织架构诊断分析总经理徐总体系管理管代市场营销中心副总制造系统副总研发中心主任/副主任财务系统总监品质部生产部设备部行政人事研发部技术部工程部客服部财务部物控部市场部二、组织设计操作技巧组织设计思考－专业细分专业细分组织形状权利分配部门设置专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。没有竞争优势且社会有替代服务的职能，可以归部门兼管或外包，以节约成本、提高效率。思考：该公司岗位设置是否合理？为什么？咨询案例－品牌经理职责分析1、制定公司移动业务和增值业务品牌推广政策，品牌策划管理和推广工作，制定与公司目标一致的品牌，对我司经营的移动产品的品牌进行有效的宣传；2、制定年度（季度或月度）的广告宣传计划和宣传费用分配计划；3、指导和监督广告公司（媒体）和各区的广告投放工作，并评估广告投放效果，为G网和C网营销工作的开展提供依据；4、协调和监督顾问公司进行移动业务的市场调研和信息收集，提交相关报告，为公司市场决策提供依据。5、协助G网和C网产品策划岗完成产品的包装和推广；6、宣传物资和促销礼品的制作、验收和下发；7、广告合同的管理、广告设计的归档；8、落实广告费用的请款和报销，对广告费用的使用情况进行归档登记；组织设计思考－组织形状专业细分组织形状权利分配部门设置组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者”―一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人下属工作的关联性和易衡量程度昨天今天咨询案例－部门架构分析支撑经理2人营销经理2人集团客户中心经理客户经理6人营销组组长重客组组长综合管理1人思考：这种组织架