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供应链策划从目前的现状走向理想的市场地位保障我们已经进入的供应商市场的存在，使的他们在目前和未来，保障公司业务的成功市场分析供应商定位供应商偏好供应链分析供应商评估脆弱性分析采购价格和成本分析供应商产能评估供应商战略评估财务比率分析当前的市场地位采购市场倒置市场供应商绩效发展理想的市场地位供应链策划采购战略、流程和技术四川铁骑力士集团饲料事业部80年代：公司之间的竞争90年代：供应链之间的竞争21世纪：竞争优势将是比别人更快乐的革新，运行，预见和捕捉灵活性。业务和采购战略和采购

成功的战略回答下列问题……采用了战略实施展开方法了吗？不仅仅是成本节约的记录，而是衡量，并成为战略实施的重要领域吗？采购整合联系到“合作关系管理”，之上还有“分类管理”吗？建立了企业内部的平台，使得商务效率最大化，价值获得最优化？摆脱了“成本下降的紧箍咒”吗？我们创造了能符合公司战略，满足企业成功的需要的供应商市场吗？意识到采购是企业行为的试金石吗？目前您的采购活动关注于哪个层面？关注与实物流通商务订单“购买”共同协作的战术采购战略采购“战略性的业务走向影响供应商市场”支持业务战略“服务于使用者”“及时”“事物管理”下单生命周期的成本了解，熟悉供应商市场”整体成本“最低的单位成本”降低价格壹贰叁肆战略采购定义为：管理供应商和供应商市场，使得他们在目前和未来，为了公司的成功，以你要求他们的方式来响应。1战术层面定义为：协调花费，使得形成一个更大的采购量，面对更少量的供应商，从而可以形成从供应商得到更有利的合同优势。2战略采购的角色战术购买与

战略采购流程之间的比较动力来自于特定的物料缺少常常是购买一解决方案而非解决一需求购买市场所能提供的一种职能被动的管理角色购买围绕着活动：交易不属于管理日程不属于战略策划合同管理只覆盖运营花费外包是采购非常重要的活动，由高层领导掌握或独立部门市场和业务需求所驱动解决业务需求影响市场从而满足需求跨职能流程主动的管理角色购买围绕着战略管理日程的一部分战略策划的一部分市场管理，关系管理覆盖所有花费…无例外“外包”或“寻找”来自采购专家线性序列VS流程共享供应商选择财务/合同供应商绩效＋关系管理订单/合同/协议上游下游供应链计划/了解供应商市场合约收费供应链计划/了解供应商市场付款合同和关系战略规范要求大部分从这里开始软弱预算到位很少从这里启动所需物料/服务的重要性01购买的时点02供应商数量…供应商市场是竞争性的？03供应商及其能力的了解（风险和机会）04成本和价格的自我评估05规格的类型和清晰？详细，功能或指标06数量的严格或灵活性07需要创新或改革？08交流09关系（短期或持续）10谈判对上游的销售预测或市场分析，采购部门需要过滤，修正吗？如果是，如何修正？如果不是，如何控制库存？开放性问题讨论支撑战略采购的工具：供应商定位它是：一个窗口，由此看到你的业务对特定的外部资源的依赖程度不是一张详细的表格，而是趋势的整体描述战略安全战略关键战术获取战术收益供应商定位相对成本重要性供应商定位：4象限划分X－轴：中点为总体供应商花费的0.5％－1.0％。Y－轴：典型的参数为：供应商重要性（Y轴）你需要考虑到物料或物料组：1、供应商市场具有竞争性？2、目前，有3个以上的可接受供应商？3、物料是我们的最终产品？4、物料受到技术变革而迅速更新？5、有许多法规/标准？6、今天，有可替代的产品/服务？7、今天，有多余的生产能力可获得？8、如果物料短缺，业务将受到严重危害？高高高高高高高高低低低低低低低低战略关键供应商定位：建立战略主题的工具战略安全战术获取战术收益供应商定位相对成本重要性4个象限：战术获取：“最小化卷入”组织上的高效率战略安全：“确保供应”战略关键：“整体资源和供应链管理”战术收益：“以最低的价格为驱动力”供应商定位：宝贵的管理工具战略关键战略安全战术获取战术收益供应商定位重要性相对成本四个象限的划分：库存政策合同期长度关系图价格关注采购员技能设计采购绩效测量日常活动关注点供应商基地管理供应商数量组织设计等待……供应商定位战略关键战略安全战术收益关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）关注于操作的简单性保