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*******组织结构的基础第16章什么是组织结构？关键因素：工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化组织结构对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对的关键问题EXHIBIT16–1关键问题 由谁回答 1. 把任务分解成相互独立的工作单元时， 工作专门化

应细化到什么程度? 2. 对工作单元进行合并组合的基础是什 部门化

么？ 3. 员工个人和群体向谁汇报工作? 命令链

4. 一名管理者可以有效指导多少员工? 控制跨度

5. 决策权应该放在哪一级? 集权与分权

规章制度在多大程度上可以指导员正规化工和管理者的行为？

劳动分工：有效地利用员工技能员工通过从事重复性的具体工作提升技能变动工作任务所需的时间的减少提高了生产率专门的培训会更有效允许使用专门的设备工作专门化组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度。什么是组织结构？工作专门化的经济性与非经济性EXHIBIT16–2什么是组织结构？合并组合根据：职能产品人口特征过程顾客01部门化01对工作单元进行合并的基础。01命令链一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。统一指挥下属应该由一名主管而且是唯一一名主管直接负责。职权在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并且人们预计这种命令会被遵从和执行。什么是组织结构？什么是组织结构？控制跨度窄的缺点:管理层次增多，管理成本会大大增加组织的垂直更加复杂容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性概念：控制跨度越宽，组织效率就越高。控制跨度

一名主管可以有效指挥的下属个数。控制跨度的对比EXHIBIT16–3什么是组织结构？集权化组织中决策权集中于一点的程度。正规化组织内部，工作实行标准化的程度。分权化组织中决策权分散的程度。一般组织设计EXHIBIT16–5简单结构范例:

JackGold的零售商店简单结构部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度低。一般组织设计官僚结构由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。劣势2优势1实现规模经济降低了人员与机器的重复配置促进了沟通决策集权化职能部门目标与组织整体目标冲突过分关注遵守规则员工在处理问题时缺乏酌情决定权官僚结构一般组织设计关键因素：取产品部门化和职能部门化的优势，而避开它们两者的劣势当组织的各种活动比较复杂但又互为依存时，它有助于各种活动之间的协调消除了统一指挥矩阵结构两种部门化形式的融合——职能部门化和产品部门化。矩阵结构(工商管理学院)EXHIBIT16–61Employee32(Director)(Dean)特点：打破了部门界限把决策权下放到工作团队水平上要求员工既是通才又是专才创造了一个“灵活的官僚结构”团队结构运用工作团队作为协调组织活动的核心方式。组织设计的一些新方案优点：把精力集中在自己最擅长的业务上，使得灵活性最大化缺点：降低了管理层对企业关键部分的有力控制概念一种小型核心组织，主要的企业职能通过外包而来。高度集权化的，其部门化程度很低，甚至根本没有。虚拟组织0102组织设计的一些新方案虚拟组织EXHIBIT16–70102T型组织的概念：减少公司内部的垂直（层级）界限和水平（部门）界限；消除公司与客户和供应商之间的外部屏障。无边界组织寻求的是削减命令链，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工作团队。组织设计的一些新方案为什么组织结构存在差异机械模型广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络（主要是自上而下式的沟通）和基层员工几乎不参与决策。为什么组织结构存在差异有机模型结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下的沟通，还使用水平沟通以及自下而上的沟通），员工高度参与决策过程。机械模型与有机模型EXHIBIT16–8重视在大程度上的新产品和新服务的推行。创新战略当创新型组织证明了一种新产品或一个新市场的价值之后，它们才大胆进入。模仿战略实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，