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估计和计划是一回事吗？估计应该看作是客观的分析过程，计划是主观的目标求解过程；希望从估计中获得任何特定答案的想法是有害的；估计结果构成了计划的基础，但是计划并不一定要与估计结果一致；估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计；任命以为有经验的人进行所负责项目的工期估计；历史数据可以作为参考；估计应既富于挑战性，又考虑实际情况；稍微激进些的估计比过分保守的估计要好；估计的主要方法专家法；01三点法；02类比法；03推测法；04专家估计过程PM全体成员全体成员全体成员产品经理·PAL·估计表单·会前·会中√分解√约束√前提条件√明确出口准则·会后·发现偏差·讨论·再估计PAL：ProcessAssetLibrary过程资产库三点法采取对每项活动估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间；最可能时间：T可能；最乐观时间：T乐观；最悲观时间：T悲观；计划时间：T计划=（T乐观+4T可能+T悲观）/6类比法类比估算法是一种直觉方法，首先必须全面了解待估计项目和以往每个项目的不同，包括需求、生命周期模型、开发平台、项目限制条件、人力资源等等方面。推测法推测某个任务的工期，只能大致猜测完成这个任务所需的工作时间，精确度在-25%-75%之间，这并不准确，但它给了你一个起点；一般来说，这种估计方法会在起始阶段用到；IBM在估计工作中的通常做法单击此处添加小标题类比是工期估计首要方法；单击此处添加小标题考虑偶发，增加10%-25%余量；单击此处添加小标题专家法是第二通用方法；单击此处添加小标题持续使用一种适合方法，越用越准；完整的进度计划所包含的要素任务名称及层次；资源（人、财、物、环境等）；时间进度；完成标志；任务的约束与依赖；阶段里程碑；如何确定任务的完成标志交付工作结果；符合预期要求（篇幅、规模/数量、规范性）；测试与验证；演示；评审、检视；后续人员认可；其他标准；进度计划的调整关键路径法；快速跟踪法；向关键路径要时间，向非关键路径要资源；合理利用时差（漂移量、松迟时间）；管道管理；关键路径法快速跟踪法快速跟踪法是将活动并行，压缩项目工期、争取时间；用任何方法来压缩工期、争取时间都将增加风险；过犹不及100%＜100%＞100%工作量/成本/进度计划误差，上游缺陷和高风险造成的非线性损失帕金森法则造成的线性损失高估低估估算结果相对于准确估算值的百分比分配任务的要点SMART原则；单一的责任人；确定优先顺序；按时监督进度与结果；及时反馈；防止逆授权；（谁）对后果负责；制定计划的成功关键计划要分层；历史项目数据的支持；预留风险缓冲；双向讨论沟通，双向承诺/支持；需要基线化，不断更新/修正；递进式的计划，便于管理；计划制定的时机04单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了演示发布的良好效果，请言简意赅地阐述您的观点。发布03优化项目1/2级计划制定项目3/4级计划开发02制定项目1/2级计划制定计划阶段3/4级计划计划01制定概念阶段详细计划概念由项目本身的特征决定，项目的计划也是一个不断清晰、不断细化的过程，一般会在2~3个时间点制定不同阶段和层次的计划；验证不同层次项目计划的管理与使用里程碑计划月度计划阶段周期较长时使用；周/双周计划指导具体工作；更新频繁；管理层对项目宏观指导，也是其关注重点；一般不允许变更；阶段计划颗粒度小于里程碑计划；项目经理关注的重点；目录研发项目管理体系概述研发项目的策略管理◆研发项目的过程管理：开发阶段研发项目管理回顾开发阶段工作重点阶段目标是项目生命周期模型中执行项目计划的阶段，在项目开发阶段，项目成果完成并被集成，它是项目成功的保证；本阶段主要管理活动监控研发项目；项目沟通管理；管理项目风险与变更；项目监控控制的必要性计划是会发生变化的，变化来源于：添加标题√市场需求变化；添加标题√进度异常；添加标题√预估不正确；添加标题√配合问题；添加标题√人员变化；添加标题√资源不到位；添加标题√项目位置变动；添加标题√……添加标题研发项目需要监控什么？高风险的项目；与项目里程碑有关的进展；项目关键的绩效数据；使用的资源和费用；人员的表现；项目监控的主要手段设置里程碑，跟踪计划执行；工作日志/报告；项目会议；阶段决策；度量；重大例外事件处理和例外报告