企业领导学（第四版） 课件汇总 陈力田 第1--4章 总论 --- 企业追随者.ppt

成就导向型在领导者相信下属人员的工作能力和责任心的前提下，通过提出具有挑战性的工作目标，以提高工作成绩，并使下属人员从工作成就中获得满足。当任务结构不清楚，这种领导方式能激励下属人员的主动性和创造性，有利于组织目标的实现和下属人员个人需要的满足，特别是对于那些成就需要较强的下属人员更是如此。参与型领导者平等地对待下属人员，注重在上下级之间建立良好的相互沟通和相互影响，并允许下属人员参与基层管理的某些决策。在任务结构清楚的情况下，采用这种领导方式，有利于提高下属人员的工作成绩，并能使下属人员从工作成就中获得个人需要的满足。因此，对于那些信心较强、独立性需要比较迫切的下属人员，采用这种领导方式更能产生强大的激励力。四、科特的企业领导理论科特的主要论著有：《科特论变革》、《总经理》、《权力和影响力》、《新领导——迅速提高领导力的方法》、《新规则——后工业化社会制胜的策略》等。科特的领导理论分为个体领导行为理论和企业领导理论。科特论变革第1篇导论管理与领导实践中的领导第2篇领导过程确定发展方向联合激励与鼓舞第3篇领导结构多重角色深厚的非正式关系网络第4篇领导力的起源遗传与童年的影响职业经历企业文化总经理第1章引言第2章综合管理工作：关键挑战与困境（工作、情境及引致的需求；工作要求的差异性）第3章总经理：个人特质与背景特征第4章工作中的总经理：行为共性（方式方法）第5章工作中的总经理：行为差异（基本模式）第6章总结、讨论及对提升总经理业绩的启示权力与影响力第一篇管理和专业工作的变化引言组织内部的多样性、互赖性和权力运转：超越幼稚与玩世不恭领导的挑战：成功驾驭工作中的复杂局面第二篇工作中的关系权力管辖范围之外的关系：在没有正式授权的情况下消除抵触，取得合作下属关系：对复杂人际系统的依赖上司关系：“管理”你的上司第三篇领导周期职业生涯初期：建立适当的权力基础职业生涯中期：善用而不滥用权力职业生涯晚期：大方让权第四篇启示录提高个人工作成效：部分建议领导即社会资本：未来之路新领导先知先觉篇先知者先行超强的洞察力应变能力协调篇协调人际关系沟通激励行动篇执行力战略团队新规则第一篇新现实美国梦依然存在吗？不寻常的职业道路1973年以后的经济环境第二篇新反应小企业的建立和成长为大企业服务提供领导艺术做出决策第三篇新对策竞争驱动终生学习第四篇新启迪工作的成功21世纪的教育（一）现代领导在工作结构中的地位传统的工作结构现代的工作结构传统与现代结构示意图WJASRSCPHIYLDNKM领导工作管理工作专业工作传统的工作结构现代的工作结构（二）科特的总经理理论总经理的职位：★职能型业务主管★多部门型业务主管★企业集团型总经理★分公司总经理★子公司总经理★产品/营销型总经理★经营性业务总经理领导者如何处理好与身边工作人员的关系严肃而不冷峻亲近但有距离严格又不苛刻大度而不大意爱护但不袒护成功领导者的个性基本个性特征需求/动机--相同的权力--相似的成就--抱负较强性格特性--情绪稳定、坚定--性情乐观开朗分析和认识关系--高于平均智力（并非高明）--适度的强硬，有分析能力--直觉很强交际能力--风度翩翩，善于与他人交往--异乎寻常的兴趣爱好，使他们宜于广泛与经营专家们交往其它特征知识结构--在涉及的产业中知识面广--在企业组织中知识面广人际关系--在企业界中有着十分广泛的合作关系--在从事的实业中也有十分广泛的合作关系总经理的行为研究1、大部分时间用于与人交往2、交往的对象十分广泛3、谈话话题范围宽广4、交谈中，总经理们都提出许许多多问题5、这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其他与工作无关的事情6、邂逅谈话这一类型事例数量较大7、在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义上的“命令”或“指示”8、然而，总经理们总是希望通过交谈影响谈话对象9、总经理们在安排与别人交谈的时间上，经常显得被动10、总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中11、总经理工作时间均较长12、总经理们安排工作的方式大致相同总经理的行为研究人际关系研究科特认为：建立在尊重、钦佩、相互需要、道义和友情基础上的良好工作关系是完成工