直线领导-基于人力资源的管理工作研讨.pptVIP

一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。绩效管理绩效管理理念综述主流方法介绍绩效管理流程关键环节研讨01绩效管理02传统考核与绩效管理比较传统考核绩效管理★孤立的，与组织的目标联系不大；★主要是奖惩机制；★工具单一，以量表为主。★注重过程，与组织目标亲密相关；★发挥监督、约束、激励作用，奖惩作为手段而非目的；★工具多元化。绩效管理核心目的：聚焦重点，完成组织的目标。薪酬奖金依据晋升依据制订与调整培训计划依据绩效管理绩效管理的目的及好处好处：明确工作目标；梳理工作思路；把握工作要点；方便工作开展1绩效管理201HR：开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训组织、监督和评价该系统的实施考核档案的建立、备案02绩效管理绩效考核中HR与直线领导的角色分工绩效考核中HR与直线领导的角色分工直线领导：制定工作目标确定考评指标及权重分配与下属共同制订考评标准对下属工作状态进行监控、沟通、辅导公正地对下属进行评价绩效反馈绩效管理主流方法介绍方法优点缺点传统量表简单易操作更多时候是自己与别人比较，与组织目标脱节360度考核上级、下级、平级各占不同权重对个体进行打分，相对公平。适用于开放性岗位，被考人员少，彼此熟悉了解各自的工作。易受小团体、人际关系影响配对比较法针对单个指标一一进行，人员间两两比较，对比很充分；结果有具体的量化标记只适用于数量很少的考核对象，否则两两比较工作量很大；适用于指标数量较少的考核体系强制分布法考核对象最终都会被归入到某一绩效水平区间，并且各水平分布上人数预知；有较强的压迫性，可能产生较强的激励强危机感也可能产生消极行为；由于是强制分布，所以对考核的准确性和公平性要求很高，结果可能因分布要求而失真关键事件法有助于确认“正确的”和“错误的”行为，有良好的行为指向；能为考核结果提供事实证据考核结果缺乏可比性，难以确定相对绩效水平和排序；对考核者的跟踪观察记录等能力要求较高行为锚定等级考核法结合了行为描述与等级量化的优点，结果很精确对行为锚设计的科学性要求很高目标管理法与目标体系充分联系，结果明确；要求充分的沟通，有利于考核者和考核对象对绩效目标的认同对目标设立的准确性和有效性要求很高；沟通成本较大绩效管理传统量表绩效工作完成的质□出色□满意□尚可□较差□差工作完成的量□出色□满意□尚可□较差□差工作态度作风纪律□出色□满意□尚可□较差□差积极性□出色□满意□尚可□较差□差责任感□出色□满意□尚可□较差□差团队精神□出色□满意□尚可□较差□差能力考核基本能力基础知识□出色□满意□尚可□较差□差专业知识□出色□满意□尚可□较差□差专业技能□出色□满意□尚可□较差□差体力□出色□满意□尚可□较差□差工作能力理解能力□出色□满意□尚可□较差□差交际能力□出色□满意□尚可□较差□差计划能力□出色□满意□尚可□较差□差统筹能力□出色□满意□尚可□较差□差绩效管理定义：目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。流程：制定目标、目标分解、目标实施、检查实施结果及奖惩、信息反馈及处理绩效管理目标管理（MBO）标准的岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”，宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。岗位职责动词使用规范表决策层

主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、考核、交办

审核、审批、批准、签署、核转管理层

组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、提出

编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广执行层

策划、设计、提出、参与、协助、代理

编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达保守知悉的事业部商业秘密；严禁酒后驾车，不开疲劳车。严格执行产品出入库流程及发货流程；服从行政主管的工作安排；案例分析职位评估---确定公司薪酬架构的基础职位评估是指根据职位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对职位进行综合评价的过程，确定职位在组织内相对重要性和排序的过程。职位评估以职位为对象，而非评价担任该职位的人员职位评估目的是发现和确认现有职位在组织内的重要性和相对排序位置