现代物流管理供应销售.pptVIP

Cisco、Dell网上营销集成模式应用这一模式的代表有Cisco、Dell等公司。在Cisco公司的管理模式中，网络在客户、潜在购买者、商业伙伴、供应商和雇员之间形成联系，使供应商、承包制造商和组装商队伍成为Cisco的有机组成。01其70％的产品制造通过外包方式完成，并由外部承包商送至顾客手中，而且对于寻求技术支持的要求，有70％是通过网络满足的；02这些客户的满意程度比人际交往方式要高，不仅节约了开支，也节省出更多的人力资源充实到研发部门，进一步加强了竞争优势。1998年，Cisco在互联网上销售的网络设备产品超过50亿美元。01“按用户订单装配电脑”的Dell公司利用互联网络进一步加强了效率与成本控制。02Dell公司通过互联网络每隔两小时向公司仓库传送一次需求信息，并让众多的供货商了解生产计划和存货情况，以便及时获取所需配件，从而在处理用户定制产品和交货方面取得了无人能比的速度；03就这样，每天约有500万美元的Dell计算机在网上卖出，而且由于网络实时联系合作伙伴，其存货率远远低于同行。采购部门能够向项目提供稳定的材料以满足其需要，保证供应的连续性，防止发生缺货造成停工待料现象；采购部门能够与其他有关部门保持紧密和牢固的合作关系，加强沟通，及时获取必要的信息以确保采购的有效执行；020101物料控制部门要加强对存货的有效控制，以最低的“最终总采购成本”向项目提供所需材料；02要选择市场中最好的供应商，与供应商建立起“双赢”的战略合作伙伴关系；双方之间建立起的关系是高度的信任关系，包括对供求信息、成本的高度共享。（二）采购作业实例2003年，QW公司有A、B、C三个工程项目同时施工，部门主管进行了分工，A、B、C三个项目的钢材需求计划，采购部门对三个项目的总的需求数量进行招标采购；A、B两个项目全年预计需求钢材10000吨，C项目全年预计需求钢材8000吨左右。根据项目的材料预算计划统计，A、B、C三个项目所需的LW钢（七个规格）基本占到项目钢材采购总量的75%—80%，其它辅助材料30多个规格占总采购量的20%左右。根据各项目施工进度计划的安排，A项目供应时间为12个月，每月平均需求LW钢350吨左右；B项目供应时间为6个月，每月平均需求LW钢200吨左右；C项目供应时间为8个月，每月需求LW钢750吨左右。A项目施工点多，每个月需求量差异较大，B、C项目需求量差异较小。QW公司项目建设需求的钢材规格在市场上的资源比较丰富，属于易采购的品种。但是市场价格经过三个月的大涨，涨幅已超过40%。市场上钢材真正的使用量不大，但由于价格的爆涨，供应商在投机囤积钢材，市场上反而需求旺盛，价格还在不断抬升。0102按照分工，A、B、C三个项目由某采购员一个人向供应商发出询价通知单、进行询价，供应商们报价。这段时间是他最忙的时候，各个供应商都与其进行情感沟通，以希望拿到三个项目的订单。而最后，与他的关系密切的供应商FGG得到了其他供应商的报价，报出了比其他供应商的价格稍低的价格，最后一个报到公司，FGG供应商就这样拿走了这三个项目70%以上的采购总量。2003年7月，采购部门开始在网上竞价平台实施“网上公开竞价”采购，同时公司做了调整，该采购员只负责C项目的采购，由其他的采购员负责A与B项目钢材的采购。2003年底，该采购员一次订购了C项目正常施工情况下LW钢三个月的需求数量。后来C项目由于客观方面的原因于2004年3月被迫停工。截止3月末，LW钢材只使用了350吨左右，占总量的15%，剩余的材料转到A项目使用。此批钢材在2004年4—6月份三个月内逐步消耗使用完。而LW钢材市场价格恰好在2004年4—6月份大幅度下跌，与A、B项目同期采购的LW钢的价格相比，C项目转到A项目的LW钢的库存造成了不小的资金占用损失。四、采购绩效考核与评价2003年2月QW公司制定采购绩效考核与评价指标，包括采购计划数量完成率、采购成本降低率、采购价格与市场价格相比采购成本降低率、质量合格率、及时（准时）供货率，由财务部门进行考核。但考核部门的考核人员因缺乏真实可靠的数据而无法进行考核，特别是对采购成本降低率这个指标感到无法准确的计算。所以就没进行考核。2004年公司对项目建设用物资的采购提出降低采购成本6%的目标，H在与考核部门的管理人员交流时，询问他们怎样计算考核的指标？他们也无法回答，仍然找不到客观真实的数据。12思考与讨论：针对QW公司的采购组织结构，你认为是否应该调整，如果需要应该如何调整？案例中举出的采购实例中，反映出QW公司采购管理存在哪些问题？可以采取哪些解决的措施？请讨论QW公司一年选择和评估供应商一次的做法，你认为怎么样？结合案例内容