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野风房产的战略与组织结构目录野风地产简介12野风地产战略目标与组织诊断3野风地产组织结构野风房产成立于1993年。是一家以野风集团为依托的大型房地产品牌企业，公司注册资金6亿元，具有房地产开发一级资质，2007年3月公司更名为野风集团房地产股份有限公司。野风房地产多年来累计开发和储备项目已达200多万平方米。成功开发了施家花园、金汇大厦、联锦大厦、现代城一期（现代雅苑）、现代之窗、现代城二期（现代名苑）、现代领地、现代置业大厦、长春米兰城市花园等项目；目前正致力于50多万㎡杭州首座海洋风情社区——野风海天城和位于杭州城中心地带的现代城三期（现代景苑）开发建设。公司多年来坚持走“专业化、规模化、品牌化”的发展道路，目前拥有4家全资子公司，员工200余名，大专以上学历员工比例达90%。公司概况公司规模野风地产简介发展历程12003年杭州房地产品牌企业22003~2004年杭州市房地产诚信企业32004~2005年度诚信房产企业42005年，“浙江省房地产开发企业30强”、“长三角地区房地产开发企业80强”5目录野风地产简介1野风地产组织结构2野风地产战略目标与组织诊断3组织结构图部门职责010203野风地产简介野风地产组织结构野风地产战略目标与组织诊断目录核心价值观：“质”存高远，“诚”行天下。企业使命：致力于专业房地产开发和城市人居环境工程建设，始终坚持“让生活更精彩”的企业理念,恪守内在品质,关注细节,实实在在的构筑“宜居”产品品质。保持长期的稳健发展，打造国内房地产市场第一品牌。战略阶段：提升品质，科技创新，做低碳环保“宜居”的建设者。战略目标组织诊断野风房产公司目前采用的组织结构是类似于职能直线制的组织结构优点结构简单且扁平，便于决策信息的交流传递每一级都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要管理者过分集权，打击下属的积极性，管理者没有足够的时间和精力来考虑战略决策方面的问题01各职能部门分工细化过度，造成了有些部门之间的沟通不畅，将不利于公司的发展这种组织结构比较适用于规模较小，产品单一的行业。在野风的前期发展中起到了积极作用。但是随着野风的发展，这种组织结构越来越不适应野风战略发展的目标。02缺点组织诊断123业务量增大，人员增多，决策量增多，管理流程逐渐增多且复杂管理平台依旧，支撑力没有得到及时加强部门之间业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍123公司目前组织结构所带来的问题发展壮大带来的组织管理瓶颈问题组织诊断建议：在总经理下再设一个执行总经理，来协助总经理处理日常事务，以便使总经理可以集中精力来思考公司重大决策与战略问题。同时，适度放权，在总经理下多设置几名副总经理，分管不同的具有相关性的职能部门，以有效节约总经理处理繁杂事务的时间。层次结构过过于单一，随着业务量和人员的扩大，总经理将不堪负荷公司目前组织结构所带来的问题组织运营效率不高有些职能部门设置不够科学、合理职能部门设置存在错位、虚化、不规范现象企业内部的交易成本过高组织诊断建议：将成本管理部统一于财务管理部，但是鉴于成本管理部在企业中的重要地位，可以将成本管理部设为财务部的子部。财务部及成本管理部本属于一个系统，由于目前的职能设置过于条块化，将两个部门分开，在信息的交流上会出现障碍，而且横向协调幅度较大，使组织效率提高的难度加大。