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：母子公司管控
在大陆引起广泛关注，缘起于1990年代中期在窗体顶端窗体底端地产
界收购万科和在啤酒行业将沈阳雪花、蓝剑、浙江钱啤等37
家啤酒企业的权收入囊中。
当时的以横扫内地各产业的并购引起普遍质疑，它依靠与
背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业
深加工等等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，
稳坐纺织行业老三的位置，也地产行业中规模最大、能力最强的公司
之一，于1995年实现了由贸易为主向多元化发展的转变。
前总经理宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26
只猫”。虽然宁高宁曾想把做成一只，但在很多人眼里，却只是26
只猫而已。仅仅通过并购和显然达不到整合的效果。拥有了繁杂的子公
司，却陷入了治理困境。
子公司众多造成战略模糊
在1990年代初中期基本上是在不断并购中度过的，给外界的印象是一
个财大气粗的，缺少理性的并购。在宁高宁眼里，似乎并没有什么不能干
的事情，只要是有利润，不违法，什么都可以做。比如进入啤酒业的初因，一直
流传的说法是前总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行
业的增长前景打动所致。
但是对应该走一条什么样的道路,在却一直有着激烈的争论。
专业化似乎更符合外界的期望，因为世界上能够多元化成功的企业简直是
凤毛麟角，比较中看的标本是GE，而亚洲基本上可以说是没有；资本市场对
的多元化似乎也不买账，普遍认为其战略不清，的郎咸平更是三番五次进行
质疑。
当然，自有的道理。作为一家以贸易起家的企业，如果要在某
一个产业做深做透，缺乏明显的技术优势、经验积累和人才储备。但是却有
着深厚的背景、雄厚的资本实力，可以趁很多行业市场集中度差、缺少行业
者、没有市场标准的时候进行大刀阔斧的并购，迅速壮大规模。一旦成为行
业者之时，就可以谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
所以，多元化成为当时最现实的选择。
然而随着几大行业并购的逐渐成形，其“产业整合”却未达到预期的。
由于旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低的，在
原有9大业务类别中，除去啤酒和纺织，能够较好体现“产业整合”理念的
行业很少，根本无力对诸如地产、食品、零售、、水泥、电力、微电子
等行业产生实质的。
企业架构紊无序
在短时间内的快速扩张，使企业数目迅速增多、业务交叉经营严
重，整个组织被分为、二级公司、三级公司等，机构层次重叠。有很多
子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现;上
游下游的产品分属不同子公司经营等等。而且国企没有
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