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部门间沟通与协作

一、由一个案例引出的思考

案由：市场部有几份重要的销售合同需要签署，要求财务部对相关产品报价。财务部根据产品

的历史成本情况，利用成本加成法为市场部提供了报价信息。

Q1：市场部投诉财务部会计成本信息不准确，计算的报价出入很大；

Q2：财务部接到投诉后对成本核算情况进行了追溯，发现出错原因为制造部提供的在产品约当

产量不合理；

Q3：制造部解释因为库房不能及时全额发料，造成产品工期延长，原有的成本分配办法失效；

Q4：库管解释不能及时、全额投料是因为采购部到货不及时；

Q5：采购部解释采购到货不及时是因为制造部没有能预先提出采购需求，未能给釆购人员留出

必要采购时间；

Q6：制造部再次解释，没有能够及时提出采购申请，是因为市场部销售预测迟缓，车间无法及

时排产；

Q7：市场部再次解释，销售预测不及时是因为销售合同迟迟不能签署，与财务部不能提供准确

报价信息不无关系；

以上是一个生产企业典型的抱怨循环，每个部门既是抱怨者，也是被抱怨者。虽然这只是作者

人为编制的一个案例，但在许多公司是存在现实的影子的。至少这一例子能对部门间沟通、协作难

题做有效解读。

二、部门间协作乏力与沟通失效的因果探究

如何促进部门间有效沟通、协作一直是企业管理中的艰深课题。目前，大唐移动正逐步由研发

导向向市场导向过渡，这迫切需要公司各个部门能以市场为主导，协作增效。上述案例折射的一个

道理是明显的，公司的业绩体现在市场，但决胜市场决不仅仅是市场部的事情。这也从一个侧面反

映了部门间协作对公司业绩与发展的重要性。对丁年轻的大唐移动，我们能有什么样的思考呢?我

们能用什么方式应对愈來愈急切的部门间协作呢？

上述抱怨循环肯定不是无解的，如果采购部门能把各种原材料的采购周期公布出來，库管严格

发货制度，财务部与制造部完善成本分配办法，问题都能迎刃而解。抱怨的产生原因可能有两个：

部门的责任心不够或部门间的沟通不畅。有调查表明，机制他全的企业中有到的问题是由丁

60%80$

没有有效的协作造成的，而协作困难儿乎都是因沟通不畅造成的。

跨部门协作固然有“责任心”的问题，但认为推诿就是源于不敢负责任或者缺乏责任心，显然

言过其实。在相当程度上部门间协作不顺起因于沟通太少或沟通失效。沟通的目的在于传递信息，

如果信息没有被传递到对方，或者对方没有正确地理解其中的意图，沟通就出现了障碍。

若一个部门倡导某项改革，但信息没有传达到其他部门，变革可能永远只停留在愿景阶段。禅

宗有一段公案，“树倒而无人与闻，有声乎？”答曰：“无”。树倒虽会产生声波，但除非被人感

知，否则，就视同没有声响。沟通只在有受众时才会发生。部门间的需求如果不能通过有效沟通知

会对方，结果就如林中树倒而无声。没有接受，口然沟通无效。

市场竞争越激烈，公司管理及制约机制越完善，加强部门间的沟通就越重要。协同增效是部门

间沟通的目的，而部门间协同乂需要有效沟通作为保障。如果不考虑个别干部或员工离心背徳的情

形，解决好沟通不畅或沟通实效的问题，至少能解决公rfj60%-80%协作乏力的问题。

三、部门间同理心沟通对人的要求

实现部门间协作增效，需要有效沟通。沟通是双向的，对双方都有技巧和心态的要求。部门间

的沟通我们但导同理心沟通原则。如果不考虑表达与信息传递过程中的失真，欲达成有效沟通，有

四点需要做到：

1有共同目标。

无疑每个部门都要着眼于公司目标，各口都为实现公司目标而奋斗，那么双方就建立起一个共

同的基础。在此共同基础上，彼此都会主动探讨和寻求问题的处理意见和解决方法，辅之以适宜的

责任机制，各部门就不会出现相互扯皮和推诿的现象。

同理心沟通最基本的耍求是我们应具有共同的目标，共同目标对公司具体的人要求是不同的，

对不同级别的领导要求也是不同的。就大唐移动而言，“做中国通信设备领域的旗舰”是公司的

3G

目标，这一目标对不同级别的员工有不同的要求：

对公司高层而言，耍有大局观，能站在行业的高度引领公司发展的方向；

对公司中层而言，耍有全局