股权设计与股权激励 案例 大娘水饺创始人失去公司控制权 .docx

案例正文：

“引狼入室”：大娘水饺创始人痛失控制权

摘要：从常州的一家小水饺店，变为全国450多家门店、营业额超15亿的全国连锁水饺第一品牌，创始人吴国强通过标准化与“中餐西做”的经营策略，使大娘水饺脱颖而出。然而，在大娘水饺最为辉煌之时，吴国强却选择了将90%的股份转让给CVC资本，而后，失去控制权的他，只能看着大娘水饺因资方团队的不善管理而每况愈下，甚至被拒绝参与公司年会。三年后，CVC资本将大娘水饺再度转手，格林豪森取得其100%的股份，创始人与自己亲手创立壮大的品牌再无关系。

关键词：引入资本；公司控制；控股权；控股收购

1.高速发展

1.1始于常州

1992年的春天，在南巡讲话之后，吴国强毅然放弃了常州日报的记者工作，转而经商，先后做过水泥、钢材、摩托车贴牌、餐饮生意，然而时运不济，最终欠下五十万的高利贷。吴国强的一位大学同学当时正在担任常州商业大厦的总经理，向其伸出援手，将大厦旁边一个四十平米的廊檐借给他，待他赚钱了再把租金补上。尽管如此，一开始饭店的经营仍然不顺，只有路人来点些家常菜，一个月后又亏损了1.5万元。1996年春节后的一天，几个北方小伙来到店里要吃水饺，得知吴国强的店里没有水饺，便大闹了一场，“连水饺都没有，还开什么饭店！”这启发了吴国强，“做本地家常菜，根本就竞争不过周围的餐馆，为什么不尝试做做水饺？”最终，他找到一位东北大娘来包饺子，亲自拌制饺馅，将店名改为了“大娘水饺”。1996年5月8日，吴国强的“大娘水饺”正式开业。

在经营之中，吴国强也渐渐摸准当地食客的口味，改良了传统北方水饺的做法，“皮是北方的皮，馅就用南方馄饨的馅”，吴国强融合了南北风味的水饺大受欢迎，生意十分火爆。开业一个月后，四人经营的四十平米小店每天能卖出30斤水饺，中午甚至大排长队，吴国强也顺水推舟地雇人开展外送业务，店里每天的营业额达到两千多元。

红火的生意和潜在的市场需求催促着吴国强向前迈进，他又筹集了十万元流动资金，于1997年1月1日开办了“大娘水饺”常州商厦超市店，迈出了连锁经营的第一步。超市店的开业不仅使吴国强还清了所有债务，也为公司带来了充足的资金继续扩大经营。同年，公司乘胜追击，又相继在常州中联大厦、亚细亚影城开了第三、四家连锁店。曾在报社工作的吴国强，具有很强的商标意识，水饺店刚火起来，他就请晚报的美编为其设计图表，把“吴大娘”的商标注册下来，成为大娘水饺的象征。

1.2大娘赶鸡

在常州获得成功之后，吴国强快马加鞭，走出常州，开始在周边地区布局。1998年，他就在苏州开设了一家分店——苏州石路店。为保证饺子的质量，饺子的馅料仍然由吴国强亲自来拌。最初的几个月，他常常辗转于常州苏州两地，经常是上午在常州总店拌饺子馅，下午又驱车两小时到苏州分店去拌。一个月不间断地来回于五家分店之间，吴国强不但人瘦了十多斤，而且好几次差点因为开车打瞌睡而发生事故。这样的做法终不是长久之计，他开始真正思考起中式快餐的标准化问题：“因为我不能天天呆在苏州，所以饺子大小不可以再依靠肉眼来控制，于是我制定了一个标准——6只面胚的重量必须是55克。这相当于上下误差不能超过4%，肉眼也许分辨不出来，但是放秤上就一点都假不了。”通过树立标准，来保证产品质量，苏州店的初次实践可以算是大娘水饺后续标准化经营策略的起点。

开业不久，苏州店的每日营业额就轻松上万，这大大激发了吴国强扩大连锁经营的雄心。1998年底，南京新百店开张，成为攻占南京市场的桥头堡。进驻南京，也加快了大娘水饺的企业化进程，这一年，吴国强到工商局完成了注册，将私营独资企业变更为有限责任公司。1999年，大娘水饺顺势进攻上海市场，年底在南京东路顺利开店。二十世纪的最后一天，南京路店通宵营业，当晚进账十多万元，创下业绩新高。在2000年，大娘水饺在沪宁线上已经有10家连锁店。2002年底，大娘水饺开始了直营与加盟结合的运营模式的探索，加盟商负责出资，而总部负责原料采购、员工招募、管理等一系列工作，加盟商承担房租和税收，总部承担原材料、水电费和员工工资，利润三七分成。对于大娘水饺而言，采用加盟方式减轻了扩张带来的资金压力，也控制了控制带来的风险。2002年底时，大娘水饺连锁店数量达到76家，其中加盟店6家；而四年后的2006年，连锁店便增加至195家，其中加盟店73家。大娘水饺不再局限于江浙沪地区，而是香飘神州大地，北京、兰州、深圳、武汉等中心城市具有分布。2002年和2004年，大娘水饺还走出国门，分别在雅加达和悉尼开设连锁店。吴国强将这段快速扩张的时期称为“大娘赶鸡”，在企业做大做强之时，如何保持产品质量成为越发重要的问题，这推动着吴国强找到了破解之道——“标准化”。

1.3标准化与“中餐西做”

一次次经验的累积，吴国强也体会到只有连锁店经营才能让水饺卖到全国各