股权设计与股权激励 案例 壹号店创始人失去公司控制权 .docx

案例正文：

三度辗转——1号店的悲剧

摘要：辞去了戴尔的高管职位的于刚和刘峻岭选择了以网上超市为切入点，投身中国电商创业，建立了1号店。然而，网上超市模式的固有缺陷，导致1号店迅速陷入资金危机。危急关头，创始人放弃了控股权，向中国平安交出了80%的股份，成为1号店命运的转折点。保守的平安，最终将1号店的控股权转给了沃尔玛；“顾全大局”的沃尔玛，又在与京东的合作中，将1号店全部资产交给京东。在京东体系内，1号店则难以摆脱边缘化的命运。历经三次辗转的1号店，始终受制于大股东的掌控，创始人控制权旁落，在外部激烈竞争与内部决策失误的双重影响下，1号店未能按创始人所设想的方式发展，反而逐渐掉队，地域退缩，市场份额减少，前途未卜。

关键词：公司控制，控股权，创始人，电子商务

1.创业伊始

1.1离职戴尔

2007年，1号店的创始人于刚和刘峻岭还都是戴尔的高管，于刚是华人在戴尔公司所做到的最高职位——全球副总裁，负责戴尔亚太区全球每年180亿美元的采购；刘峻岭则刚被提升为戴尔中国区总裁，主管戴尔中国大区的销售。对于一路从基层做到跨国公司区域组织高层的刘峻岭来说，达到职业生涯顶峰之后，年纪尚轻的他开始思考下一步该如何选择；而同样达到职业生涯辉煌的于刚，则自谓浑身流淌着创新基因，他在美国的第一次创业是做航空管理软件，最终成功地将产品卖给了几乎所有的美国大型航空公司，当时他也想“做点有价值的事”，因此两人一拍即合。尽管两人还仅仅是拥有一个创业的念头，还不清楚如何做，但两人却相信“如果能够全身心投入的话，就能够创造更大的价值”，2007年11月两人相继从戴尔辞职，从零开始，破釜沉舟地投入创业的准备之中。

1.2选择方向

在深入调查之后，两人共同选择了电子商务：“创业选行业的话，一定要选阳光型的行业，这点很重要，你不能逆水行舟，而要顺水行舟。电子商务在中国，还只是处于‘婴儿阶段’，有很多想象的空间值得实现。”两人一致认为，中国计算机市场和互联网用户已经形成了庞大的规模，发展电子商务的环境已经日趋成熟，而随着结算方式以及物流体系日益完善，越来越多的人已经开始接受网络购物这种新兴模式，在中国发展电子商务将大有前途。并且于刚曾在亚马逊做过电商，并且参与了亚马逊收购卓越的部分过程，亲身感受了中国电子商务的迅猛发展。

至于做何种电商，于刚和刘峻岭却相当“自讨苦吃”地选择了做网上超市。中国电商的起步，大多是“亚马逊路径”的翻版，即先从垂直电商起步（亚马逊是图书），再逐渐扩充品类，最终发展成为全品类电商平台。而两人却有意避开此路径，另辟蹊径地选择以网上超市为起点，直接向综合性平台发展。

根据后来的采访，两人为何如此选择可以归纳为以下几个原因：第一，两人创业时中国已有许多较为成熟的垂直电商，如京东商城、当当网、红孩子、北斗手机网、凡客诚品等都是垂直电商中炙手可热的明星。做平台投入太大，两人都想做自营，自己掌握采销。而标准化、易配送的品类上，3C有了京东和新蛋中国，图书有了当当，两人最终选择以快消品为主的网上超市，也可以起到通过品类上差异化而降低竞争的作用。第二，两人认为，垂直电商成功后横向扩张非常困难，比如一个做衬衫的B2C壮大后也很难转型做建材，这将直接制约企业做大，导致诸多瓶颈和困难；并且，电子商务一定是规模性的东西，不要分垂直品类的，因为一旦有了平台、流量以及顾客对你的信任，就没有什么不可以卖，电子商务的特征就是不受时间和空间的限制。第三，主打快消品具有黏性高、重复购买率高、客户广泛的优点，电商获客成本较高，如何留住客户比获取顾客更重要，而快消品的重复交易频率比3C数码等品类高很多，这也是为什么许多垂直电商开始向更扁平的百货转型。最后，两人希望一开始就从风险最大的综合B2C模式入手，“宁肯在起步阶段多吃点苦”，尽管综合性电子商务平台搭建周期长，而所需的启动资金更多，未来涉及到商品供应与管理更为复杂，但一旦成功，就建起牢固的护城河，别人难以赶超。

尽管二人对“网上超市”模式寄予厚望并满怀信心，但这一发展路线的难度可想而知，资金、采购、供应链等中国电商的普遍难题在这里放大了数倍，并且后来的事实似乎也证明，1号店成与此，也败于此，甚至有评论颇为辛辣地将其称为1号店“失败的基因”。这一模式的固有弊端也将在后续1号店颠沛流离的经历中逐渐展露，此处暂且按下不表。

1.3创业受挫

两位海归高管离开了熟悉的环境似乎有些水土不服，在创业初期很快就遇上困难。

在1号店上线前，已经砸了不少钱用于推广。在上线之后，于刚又学习超市印刷促销商品目录，印制了10万本300页的精美目录册，单个成本11元，然后和员工一起到小区分发。110万元印刷成本的目录册，在投入巨大人力推广之后，总共也没带来几单业务。1号店正式上线当天，总订单21笔，绝大部分还是自家员工下的测试订单。吃了大亏的于刚这才