打造数字时代高效研发管理体系.pptx

;概论面临的研发管理挑战？

如何做正确的事(MM/OR)？如何正确地做事(IPD)？

如何实现快速高效的开发(敏捷IPD/LTC-IPD)？

如何分工与合作(团队、组织、绩效与激励)？如何进行管理体系变革？;;;【理念】 未形成正确的、系统的研发理念

【高层】 高层参与研发过程不当

【产品规划】 缺乏前瞻性产品规划， 被动响应市场和竞争，资源不平衡

【技术与平台规划】 缺乏技术与平台规划， 无法平台化、系列化地开发产品，不能形成核心技术积累

【评审】 在开发过程中缺乏投资决策评审和技术评审

【流程】 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程

【项目管理】 项目管理薄弱(包括价值、进度、质量、成本、风险等)

【组织】 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作

【人才培养】 缺乏有效的培养机制(尤其是针对关键人员)，研发人员的职业化素质不高

【绩效与激励】 缺乏有效的研发考评与激励机制

【变革】 企业没有掌握正确的管理变革方法……;;;;;为客户服务是华为存在的唯一理由;;以细分市场、用户需求为管理主线，真正实现以市场为导向的管理(打破内外边界)

强化高层的投资决策，以及在执行过程中的承诺互动(打破上下边界)

强化各领域的横向团队协同，基于用户需求进行快速灵活响应(打破左右边界)，开展开放式创新(打破内外部边界)

基于业务的有效分层分类，构建相应的组织、流程、绩效模式，形成系统化的创新管理体系

产品和技术进行区别化管理，提高市场响应速度和技术竞争力，构建基于平台的核心竞争力;;;概论与心医国际面临的管理挑战？如何做正确的事(OR/MM)？

如何正确地做事(IPD)？

如何实现快速高效的开发(敏捷IPD/LTC-IPD)？如何分工与合作(团队、组织、绩效与激励)？

如何进行心医国际管理体系变革？;;;;;过载带来缺陷数量多、系统设计变差、埋下长期隐患、缺陷修复时间长、团队疲劳等常见恶性循环状态。

打破恶性循环首先要解决“过载”问题：

简化(simplify)需求(降低复杂性) 而不是简单地拒绝需求(delete)；真正对客户需求进行排序，按价值交付刚刚好的系统；

匹配管道能力，从“尽力而为??转变为“说到做到”。;;;;;;;;;;;;;;;A380定位枢纽到枢纽的国际航线运营，而波音倡导点对点模式，点对点模式成为业界主流，乘客不愿意麻烦转机。;空客实际上是一个巨大的法德双控组合，两国各自拥有22.5%的股份以维持一种微妙的权利平衡。

空客设立两个董事长、两位首席执行官职位，法、德双方各居其一，各自享有平等的管理权力。

为了满足政治目的，空客的管理结构和生产进程中有太多没必要的低效设置。

A380制造面向全球招标，零部件生产遍布全球40多个国家的数百家生产厂商。

空客特有的组织架构使流程管理具有多重复杂性，如机身各部分制造分布在四个国家的十六个工厂，四国有自己独立的供应商、技术人员、会计、法律顾问。

各项目成员之间沟通的缺乏也埋下了发生技术风险的隐患，以致于不同国家的工程师竟然使用了不兼容的软件。;;;;;;;任务书(Charter)：是项目任务书材料包的总结(一般用4页纸编制)，汇总项目任务书材料包中的关键信息，包括：;概论与面临的管理挑战？

如何做正确的事(OR/MM)？如何正确地做事(IPD)？

如何实现快速高效的开发(敏捷IPD/LTC-IPD)？如何分工与合作(团队、组织、绩效与激励)？

如何进行心医国际管理体系变革？;;;;;;;;;;;;;;TR：产品开发到一定阶段后，由PDT组织的技术评审，用于评估风险，检查计划和目标的达成情况，并且给PDT提出改正意见和建议。

Sub-TR：由IPD子流程的Owner确定，可以是在开发过程中工作产品完成前的检视，在工作产品完成后组织一次集中评审，作为最终交付给PDT前的一次评估和优化(如硬件流程)，也可以采用在开发活动进行中实施检视，在工作产品最终交付给PDT前对检视中发现的问题进行回归检查。(如软件流程);;综述-----------------------LPDT;;;概论与面临的管理挑战？

如何做正确的事(OR/MM)？如何正确地做事(IPD)？

如何实现快速高效的开发(敏捷IPD/LTC-IPD)？如何分工与合作(团队、组织、绩效与激励)？

如何进行心医国际管理体系变革？;;;1.;;;;;;;;传统项目关注：需求、成本、进度。

敏捷项目关注：对客户带来的价值、产品的质量、最后是约束条件；范围可调。;;;;;;;;;;;;;;;“我是SR。我的职责是确保提供满足客户需求的有竞争力的解决方案。在心医国际， ”;1、负责对市场新机会点的挖掘，推动市场机会点转化为产品/解决