学习情境五 制定企.pptVIP

分配资源计划工作的任务和内容开展企业业务活动计划工作的任务提高效益确定目标【知识链接】计划的内容计划的内容可以用“5W1H”来概述，即：what——做什么？（计划的目标和内容）why——为什么做？（制定计划的原因）who——谁去做？（由谁去实施计划）Where——何地做？（计划实施的地点）When——何时做？（计划实施的时间）How——怎么做？（实现计划的方式和手段）【知识链接】按其不同控制程度来划分，可分为指令件计划和指导性计划05按涉及的时间跨度来划分，可分为长期、中期、短期计划03计划的分类01按制订计划的不同管理层次来划分，可分为高层计划(战略计划)，中层计划(战术计划)和基层计划(执行计划)04按不同内容来划分，可分为企业的经营、生产、技术、财务、销售、人事计划等。02【知识链接】计划的编制方法01010203定额法和比例法定额法是指根据有关定额来计算、确定计划指标体系的方法0203【知识链接】【知识链接】综合平衡法从系统观点全面分析影响计划制定的各方面因素表5-2平衡表项目需要量供给量余缺平衡措施合计【知识链接】滚动计划法滚动计划法又称滚动式计划法，是一种编制灵活，弹性强的计划编制方法，能使企业在适应市场需求的同时，还保持生产的稳定和均衡的计划管理【知识链接】网络技术图是以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学统筹安排，并据以控制工作的进行，已达到预期的目标【知识链接】网络计划技术制定计划主要包括三个阶段的工作：分解任务绘制网络图【知识链接】(3)找出关键线路例如，图5-7从开始结点①到结束结点的路线有四条，如下：第一条：①一②一③一④一⑧一⑩一第二条：①一②一⑤一④一⑦一⑩一第三条：①一②—③—⑧一⑦—⑩一第四条：①一②一⑤一⑤一⑨一⑩一每一条路线的长度用经过该线路上各项工作持续时间的总和来表示，我们把线路的长称为线路工期或路长。对于一个工程项目而言，整个工程所需的时问是由耗时最多的那条线路决定的，最长的线路叫做关键线路。在图5-7中，关键线路是第三条，其长度为15。学习情境五制定企业工作计划开篇案例海尔的腾飞任务一能够分析企业内部环境和外部环境掌握企业内部环境和外部环境的分析方法了解企业内部环境和外部环境的基本要素【技能目标】能够分析企业内部环境和外部环境【知识目标】掌握基本的预测与决策方法010203040506【任务引入】伊格纳茨?施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。但是，过去是过去，现在是现在。在1979年爱德华?施温是创始人伊格纳茨的长孙接过公司的控制权时问题就已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司