罗兰贝格--长安集团总体组织结构和基本职能.ppt

长安集团总体组织结构和根本职能

中期报告

重庆长安汽车〔集团〕有限责任公司

重庆，2002年7月21日;目录 页码;长安集团总部组织变革的核心内容是在战略和组织审计的根底上，确定集

团差异化的业务管控方式、目标组织结构和明确的授权体系;A.长安集团目标组织结构模式;在事业部制总体组织形态下，长安集团未来组织结构模式有四种大的框架

可供选择;以上四种框架优、缺点明显，具体选择哪一种模式需视长安集团的总体发

展战略、组织现状和改革的承受力才能最终确定下来;罗兰?贝格建议长安集团采用二辅多主作为其目标组织结构模式;围绕主业进行多元扩张的总体战略要求长安集团在总部和各业务单元之间建立一套推进不同业务开展和扩张的弹性组织结构体系;日趋剧烈的外部市场竞争环境要求各业务单元具备一套完整的内部业务运作和决策体系，对快速变化的市场需求作出及时反响;退出类业务、核心业务、战略业务和新兴业务被赋予不同的开展使命，要求集团总部采取差异化的管控模式;与前三种模式相比，模式四的变革风险并没有明显增加，但总体变革带来的收益却是长远的;B.目标组织结构模式运作的业务根底;长安集团的业务重组包括八类业务板块;汽车股份公司的业务单元构成;军品公司的业务单元构成;零部件公司的业务单元构成;房地产业务板块的业务单元构成;民生物流公司的业务单元构成;IT公司的业务单元构成;三产实业公司的业务单元构成;社会事业部的业务单元构成;C.目标组织结构模式下长安集团组织总体框架和根本职能

;C.1长安集团总体组织框架;长安集团组织形态从职能型向事业部制转变后，总部将主要承担规划、监督、控制与效劳职能，具体业务经营和控制由各业务单元自主决定;在管控模式上也必须逐步由侧重于日常操作管理转向以战略管理为主;战略管理和操作管理相别离，是长安集团总部组织结构和职能分配设计的根本思路 ;;;;集团总部管理层设计必须坚持一个根本原那么，即分管职能的领导与分管业务的领导相别离，形成两套独立的管控体系;同是实行事业部制，由于各业务板块处于不同的开展阶???，其存在形式、法律地位、考核内容和授权程度会有明显差异;集团主要通过控制战略资源和合理的职能分配、业务流程再造两种方式实施对各业务板块的控制，后一种方式将在C.2中进行详细说明;集团总部将强化对战略性资源的控制和管理，指导和监控这些资源在各业务板块经营中的具体运用;长安集团将通过对股份公司董事会的有效控制，来实现集团总部对股份公司开展方向和重大经营活动的控制;在总部和各业务板块之间必须架构一条高效的信息流通渠道，确保集团对各业务板块进行动态监控;对土地、房产等资源的管理权限应进行清晰的界定;C.2总部根本职能描述;集团总部根本职能设计的重点是强调对各业务板块人、财、物的宏观管理和监控，具体业务经营和开展由各业务板块自主决策;C.2.1规划开展部根本职能;;在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—开展方案部;规划开展部新增职能;规划开展部职能在集团总部和事业部之间的划分;C.2.2财务管理部根本职能;实行全面预算管理和资金的集中调度是财务管理部的核心职能，在具体运作中通过向各业务板块派驻财务经理进一步强化了该项职能;在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—财务管理部;财务管理部新增职能;财务管理部职能在集团总部和事业部之间的划分;C.2.3人力资源部根本职能;人力资源部将从繁琐的日常人事行政事务中摆脱出来，站在集团总体战略的高度制定全面的人事开展规划、薪酬考评体系和员工培训方案;在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—人力资源部;人力资源部新增职能;人力资源部职能在集团总部和事业部之间的划分;人力资源部将负责组织各业务单元的总体经营状况的考核以及关键管理人员的个人业绩作出最终评价;对中干的任免必须打破集团任免和业务单元自主任免的界限，以岗位而非特定的人本身决定中干的待遇;C.2.4审计监察部根本职能;审计监察部原有职能根本保存的同时，着重应增强其预防相关部门出现各类经济问题的能力;在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—审计监察部;审计监察部新增职能;审计监察部职能在集团总部和事业部之间的划分;C.2.5综合管理部根本职能;综合管理部的重要使命是通过发挥集团统一采购的协同效应有效降低运营本钱，并代表集团负责对外协调和联络;设计综合管理部的原那么是发挥总部对各业务板块的协同效应和负责对政府、社会及相关行业协会的统一对口协调作用