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企业管理文档摘要

CompetitiveAdvantage[竞争优势]

CompetitiveAdvantage[竞争优势]竞争优势第一战略：本钱领先〔低本钱优势〕实现本钱领先，意味着企业成为行业内的低本钱制造者。尽管本钱领袖依靠低本钱实现竞争优势，但它在价格上也要到达平价水平，至少也应该结合使用差异化战略。如果超过一个公司致力于成为行业内的本钱领导者，那将是一场灾难。价格领导优势往往通过经济规模来实现。竞争优势第二战略：差异化实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。差异化企业也不能无视其本钱地位，在不影响差异化战略的情况下，企业应该尽可能降低本钱；在差异化领域，产品本钱应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。可以实现差异化的领域有：产品、渠道、销售、市场、效劳、企业形象，等等。竞争优势第三战略：聚焦集中实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最正确企业。两个变形：集中本钱和集中差异化。

CompetitiveAdvantage[竞争优势]力争中游对于那些利润绩效低于行业平均水平的企业来说，这个方子是开给他们的。只要行业整体水平表现不错，即便是中游企业的利润回报也是比较诱人的。企业选择余地很小。对那些运用聚焦战略的企业来说，最危险的事情莫过于成功之后开始无视他们所聚焦的对象。他们必须寻找新的聚焦对象，而不是放任他们的聚焦战略效能减弱。?竞争策略?一书概要第一局部，Porter结合五力模型讨论分析了行业结构，通过提出三个最根本的竞争优势战略〔总本钱领先、差异化、聚焦集中〕，为企业提供了一个非常好的架构，进行竞争分析、开展竞争活动、制定针对买家和供货商的战略、进行行业结构分析〔战略组、战略地图、运动障碍〕以及预测行业周期〔产品生命周期、进化过程〕等。第二局部，Porter具体讨论了各种一般性行业环境下的竞争战略。例如：如四分五裂的行业〔没有真正的市场领导者〕、新兴行业、成熟行业、衰退行业以及全球化商业环境。第三局部，Porter讨论了公司企业可以采用的战略决策。例如：?垂直整合〔前向、后向、合作〕、能力扩张、进军新行业等。参考书：MichaelE.Porter-CompetitiveStrategy[中译本?竞争战略?，华夏出版社，2005]-

BlueOceanStrategy[蓝海战略]

BlueOceanStrategy[蓝海战略]参考资料参考书：W.ChanKim，RenéeMauborgne-BlueOceanStrategy[中译本?蓝海策略：开创无人竞争的新市场?，台湾天下远见出版社，2005]

HierarchyofNeeds[需求层次理论](Maslow)

需求层次模型的局限在现实中，有些人不会逐一穿越每一个层次。这些需求层次在结构化方面还显得有所欠缺。(Graves)不同文化背景的人，在不同的情形之下，会有不同的需求，需求层次也显然不同。(Hofstede，Early)其他学者认为，在Maslow的需求层次之外，还有其他一些需求也非常明显、非常重要。参见McClelland的需求理论，他将人的需求归结为成功、附属、权力。1968年，Maslow本人亦在他的书作?人格的潜力与成熟?中为需求层次模型添加了新的需求层次。

CoreCompetence[核心竞争力]Hamel和Prahalad的核心竞争力〔CoreCompetence〕模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。识别核心竞争力的三个测试为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道。使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。竞争者难以复制。

CoreCompetence[核心竞争力]

CoreCompetence[核心竞争力]构建核心竞争力核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的〔比较：Kaizen[改善]〕，它应该成为企业的战略核心。从战略层面来讲，它的目标就是帮助企业在设计、开展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。

?企业高管在SBU的帮助下，一旦识别出所有的核心竞争力，就必须要求企业的工程、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。企业的审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、数量以及质量。肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起，分享交流思想、经验。核心僵化？必须注意不能使企业的核心竞争力开展成为僵化的核心。对于企业来说，学习培养一个竞争核心难，遗忘一个竞争核心同样困难。企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的市场环境和需求，在这种情况下，企业那么面临着