ZG绩效管理诊断报告.ppt

(必威体育精装版整顿)ZGXX绩效管理诊断汇报;概述

现实状况描述

诊断分析

我们的提议;A.概述;概述

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诊断分析

我们的提议;B.1绩效管理现实状况——绩效管理体系;B.2绩效管理现实状况——绩效管理效果;B.3薪酬体系现实状况——薪酬构造;B.4薪酬体系现实状况——薪酬水平;B.5薪酬体系现实状况——薪酬鼓励效果;概述

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我们的提议;C.1绩效诊断

C.2薪酬诊断

C.3小结;;绩效管理认识问题：;C.1.2.1绩效计划是绩效管理的起始环节，应在集团企业战略的指导下

制定，并且制定者和接受者应当进行充足的沟通;C.1.2.2绩效辅导是绩效目的实现的保障环节，

信息搜集、沟通、监控是重要手段;C.1.2.3-1通过绩效考核可以找出绩效计划与完毕状况的差距，

以确定下阶段的绩效计划和改善目的;C.1.2.3-2对员工绩效考核是德、能、勤、绩的全面考量，

而不是单纯的业绩考核;C.1.2.4绩效考核成果的运用是多维度、全方位的，

不只是局限于奖金的发放;C.1.2.5组织、制度、流程的健全是绩效管理落到实处的基础;;C.2与集团企业战略配合的薪酬战略的缺失

导致了薪酬体系的不完善;集团企业总部的岗位工资设计

岗位工资与行政级别简朴挂钩

集团企业设计了部门经理、部门副经理、高级助理、助理、管理人员、A级技能人员、B级技能人员7个岗位工资岗级。每个岗级里面包括3个工资等级。级与级之间差距在200-400元。

但实际操作中，总监（主任）是5000，副总监（主任）4500。助理的工资集中在2600—3200元。管理人员有2位，工资都是2200。技能人员2位，工资都是1800。

确定岗位工资按照从事该岗位的人来确定

从事同样的或相类似的工作，岗位工资也许不一样。

只要级别相似，岗位工资即相似，不考虑岗位自身责任大小、工作难易等原因。

集团企业总部岗位阐明书

200X年集团企业总部作了一种岗位阐明书，但由于种种原因，没有正式报批、使用。

;;;C.2.2.1从薪酬鼓励理论来看，与考核的结合是充足发挥鼓励效果的有效手段;激励理论;C.2.2.2薪酬管理与绩效成果紧密结合能明显增进企业运行管???水平;C.2.3.1集团企业总部的绩效工资设计基本合理，由于与绩效管理的脱节，鼓励效果并不明显;C.2.3.2现行的岗位工资体系中，提成7个级别，每个级别分为三等，岗位工资除变动级别外没有别的变化途径；各级别工资幅度没有重叠;C.2.3.3薪酬的各构成部分对于员工的鼓励目的和效果是不一样的，科学的薪酬构造应当清晰地体现各部分不一样的鼓励重点;;C.3小结;概述

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我们的提议;;D.1完善人力资源管理基础体系——任职资格管理体系;;D.2完善战略指导下的绩效管理体系;D.2.1.1建立平衡记分卡框架下的KPI业绩指标体系;D.2.1.2运用平衡记分卡框架将各项指标分解到各部门，

结合各岗位职责规定分解到各岗位;D.2.2建立业绩考核为主，兼顾态度、能力考核的个人指标体系;D.3.3完善两大人力资源管理体系的配套管理

——薪酬与考核成果挂钩措施示意;D.2.4丰富考核成果的使用渠道;;D.3完善战略指导下的薪酬管理体系;D.3完善战略指导下的薪酬管理体系（续）;D.3.1.1运用科学的评估工具对既有岗位进行重新评估，

确定各岗位相对价值排序;D.3.1.2运用科学的评估工具对既有岗位进行重新评估，

确定各岗位相对价值排序;D.3.1.3运用科学的评估工具对既有岗位进行重新评估，

确定各岗位相对价值排序;D.3.2根据薪酬目的以及岗位评估成果确定薪酬构造;D.3.3根据薪酬调查、内部薪酬构造数据以及企业详细状况

确定各岗位薪酬水平

;;D.4小结;/7/26