形势下房地产管理如何转型.ppt

20%12%净资产回报率帕尔迪万科两个67%意味着两个企业的运作效益相差2.8倍净资产回报率，万科恰恰比帕尔迪低67%市场化就是要建立适应市场的房地产开发企业的机制、流程和规范。这些机制、流程与规范集中体现在20个管理模块中20个管理模块20个管理模块仅仅是构建企业大厦的砌体，每个企业要根据市场的要求和自己的情况，用这些砌体搭建管理架构、业务流程与运作路径。市场化，首先要求开发商企业以市场的要求配置、经营和管理自己的资源：四个基本问题和四个管理体系市场化的资源配置：明确分工与组合市场化的资源运作：强化协调与一致市场化的资源经营：精确每件事的成本市场化的资源管理：激发团队的动力管理架构绩效管理成本控制计划管理同理，由于房地产项目产业链很长，涉及的专业较多，没有一个能在技术层面掌握所有的房地产开发专业知识。因此一个优秀的总经理不是专家型的人才，而是系统管理的人才。01房地产开发项目产业链很长，工作千头万绪，只要构建了这四个专业体系，就搭起了开发商的系统管理平台。02管理平台管理架构企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。管理架构诠注着自己对开发商角色的理解。行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰自己的角色，因此几乎可以说，大多数开发商对自己的管理架构都不满意。在各种各样的管理架构中，有二种架构通病：1、运作效率低下（大企业）2、“铁路警察，各管一段”（中小企业）要好！要多要省！要快！多快好省？天方夜谈！！！设计部经理审算部经理总经理销售部经理工程部经理第一、冲突型管理架构表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。设计变更！样板间！又超了！图纸错了！到底谁来负责？设计部经理审算部经理总经理销售部经理工程部经理第二、非系统型管理架构表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。问题出在什么地方？——几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。01传统的地产公司管理架构02为了解决运行效率问题，万科不得不在05年破天荒地设立了一个速度奖。03问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。04开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业。05开发商管理架构的四个建议精简部门，按照市场要求和开发商的企业定位，突出产品研发与客户服务部门客户代表制度要求每个部门设置一个客户代表岗位，了解客户需求，代表客户对部门及公司工作提出建议。简约合理的管理架构客户代表制度开发商的权限系统及重大事件评审制度明确各项权限及其审批流程，不仅为了解放老板，更重要的是让每个人负起责任。资源向客户服务工作倾斜要把具有高度责任感和良好专业素质的人力资源配置到客户服务工作岗位上计划管理根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13倍，万科的周转率为0.56，上市开发商平均周转率为0.3，而一些开发商的周转率只有0.2左右。假定它们利润率都是25%，但年投资回报率却大相径庭。周转率比利润率更取决于公司的运作效率，公司的运作效率取决于分工协作，这是由公司的计划管理能力决定的。28%14%7.5%5%年总投资回报率帕尔迪万科上市公司部分公司部门月度计划项目开发计划成本计划销售计划资金计划--管理计划年度经营计划指标公司计划系统工程计划客户计划很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。“计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划不系统、不配套；实际上，第二个原因更重要。公司计划执行月度经营计划会议确认部门月度计划部门计划半月报半月计划例会确认下半月计划部门经理月报业务督办单公司月度通报过去几年中，由于市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖许多开发商运行中的薄弱环节——成本控制。01随着市场的规范和成熟，房地产行业的利润平均化将是一个趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成行业成本优势，才能赚更多的利润。02房地产项目的成本控制是一项系统性很强的工作，既要突出重点，抓