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人力资源培训总结

培训总结

首先，感谢人力资源部领导赐予我参与培训的机会，在对口专业接

受更专业的培训，对我的作有莫大的关心，同时也丰富了对人力资

源管理的想法。

通过培训，让我对企业处理员离职问题有了更清楚的思路，初步

了解了一些国家有关员离职问题的法律法规，并把握了一些特别状

况下员离职问题的处理细节，对处理劳动争议的仲裁流程及法律流

程有了初步的熟悉，同时对企业与员关系的处理有了更进一步的理

解，为后期更好地开展人力资源管理作打下了基础。

一、企业对员应尽到管理责任

企业与员之间不仅仅是管理与被管理的关系，在和谐的劳资关系

中，企业还应当尽到必需的管理责任。

在员不适岗方面。当有员不胜任岗位或不听从管理时，企业不

能以简洁的不胜任或违纪为由，单方与员解除劳动合同，要真正对

员进行待岗培训和引导，或者通过调整岗位的方式，假如还不能适

应公司的企业文化和岗位要求的，才能考虑与其解除合同，这样企业

才算是尽到了管理责任的。培训老师在讲到某企业对两名表现较差的

员通过外派培训的方式使结果发生陡然转变的案例时，感受颇多。

该企业原来对这两名员已经失去了信念，为了尽到企业的管

理责任，将这两名员外派进行培训，却意外地激发了他们对企业

的认同，找到了正确的作定位，返岗后180。转变，在后续的作中

有了很好的进展。假如我们在面对不是那么听话或资质欠佳的员时

也能以这种心态去管理的话，员不仅对公司有感恩之心，更有感谢

之情，那就是忠诚。〃假如把员（下属）看作身体的一部分就好了。〃

的观念要逐步向管理人员灌输。

在员绩效考核方面。公司对员进行绩效考核的目的不应当是为

了考核而考核，为了以绩效资的方式强迫员努力的行为，而应当

是通过绩效考核进行合理引导，指明员在作中存在的问题以及改

进的方向，以此促进员与企业共同成长。绩效仅作为对员工日常工

作的客观评价，可作为对晋升、调薪的参考依据，不应当作为打性

因素。特殊是员工的季度评价及年度评价，运用强制安排的方式，从

某种意义上讲是促进人员优化、合理淘汰的方法，但也是企业没有更

好地尽到管理责任或激化冲突的体现。我觉得考核是可以的，但不应

当强制安排，由于不符合岗位要求或表现不好的员工，分公司本身也

会进行调整或劝其离职，但也使那些盼望在公司长期进展、但资质欠

佳的员工加快了离职的步伐，将此冲突转移到了末端的基层管理上。

分公司在季度的强制安排考核上显得很被动，明明月度考核结果在

80分以上的，就由于排名靠后，名额限制了，结果就只能是C。积

极地对员工进行沟通虽然能安抚，但长此以往，员