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企业让内部控制手册发挥作用的基本条件和做法

控制是管理的构成要素，管理离不开控制

当企业从内控的维度，去认识控制的有效性并实现显性

化时，就是企业内控体系建设的过程其中，内控手册

是建设成果的重要反映内容之一

如果企业在内控管理中遇到以下的问题，说明内控建设

存在改进的必要性：

1.花费巨大精力形成的内控手册长期沉睡于文件柜

2•流程控制中的流程自己都很难看明白

3.企业协调工作很少提到流程控制依据

4.内控评价的以评促建难见效果

5.内控管理部门难以感受到成就

01.企业的内部控制是什么？

笔者不想套用内部控制的理论定义，可以借鉴，但并不

直观

内部控制是企业为了实现合规运营、流程高效运作，保

证流程目标实现，对流程中的关键风险点采取的应对措

施

这是笔者在实践、研究理解后，对企业内部控制给出的

直观定义，不一定高大上，也不一定无懈可击，但事实

上就这么回事儿

可能有人会质疑，内控怎么仅仅局限于流程，企业层也

有控制的存在？

企业是一个形态的存在，企业的发展不是来源于企业本

身，而是来源于企业核心流程、管理和支持流程的协同

运转为驱动流程集聚了管理、控制、资源等各大要

素，通过活动的有序开展，共同指向流程目标

各流程目标的结果，共同反应并作用于企业的目标要

求，从而支持企业的持续发展，这就是企业的运营逻

辑

知识和实践是相互支持、依存的关系，知识不被理解、

应用，它就是理论当知识被理解、应用于实践并被证

实有效后，在实践基础上的认识、总结就转变为方法

论

方法论的复制和应用，往往需要建立在一定条件认识的

基础上，而理论往往是普适性的，所以无懈可击，怎么

讲都有道理

企业是现实的，不同企业的运营环境、内部结构也存在

差异理论的应用不应是照搬照抄照做，即使管理学上

成熟的著名模型，也是建立在一定条件或假设基础上

的内部控制也不例外，COSO在发布内部控制整体框

架之后，也做了很多针对中小企业、金融企业的差异化

内控规范。

这就是有些企业的内控建，讲起来逻辑很丰满，图也

画的很漂亮，但却苦于不能落地，内控手册只能成为文

件柜中的珍臧品，反映工作成果的备用品，甚至都没有

偶尔拿出来翻阅一下兴趣的主要原因，因为它是理论的

翻版。

02.企业通常采用的内控建方法

我们不讨论企业传统的从管理逻辑上的控制计，这些

控制往往是通过制度或流程的形式呈现的，也就是隐藏

于企业各项管理机制中。重点讨论从内控管理维度，如

何开展内部控制建。

企业的内控建，是构建内控管理体系的重要内容。其

工作的本质内容有三个：一是把企业隐藏于制度或流程

中的控制显性化，即基于现实的控制梳理。二是在梳理

控制的同时，分析是否符合内部控制指引中的通用控制

逻辑。三是基于内部控制的机理，对被控制的活动项进

行风险评估，通过风险矩阵的形式，体现关键活动与控

制措施的关系。即控制的存在，是基于风险概率、程度

度量的需求，按照不相容职权分离的机理，达到控制风

险的目的。

内控建的最终结果，往往是以流程控制的形式体现出

来。即基于流程将风险点标识出来，通过活动项的作业

制定，明确控制措施。

所有涉及控制的流程集合，构成了企业流程控制手册的

内容。结合内部控制环境的构成要素进行描述，形成了

企业内控环境手把内容，二者合集，即转化为企业内控

手册。

内控手册突出的是控制，但载体是流程，对流程的遵循

和执行，意味着控制执行的有效，而不能孤立地从控制

角度理解。但内控评价，则着重于控制措施计与执行

的评价。

这种做法，从理论是成立的。即通过