收购公司人员流失预方案.docVIP

收购公司人员流失预案

企业收购

收购其公司所有资产（有形、无形）并接管其运营；

收购后企业规模增大，效益增加，行业内地位攀升，产品市场占有率增加；各类资源需要进行有效整合以期达到1+12的整合效果；

对各方面管理都有新要求新挑战；（如：人员、资金、跨地区的信息化建设）

收购与收购评估

失败案例：台湾明基收购西门子手机

2006年10月从德国传出明基移动破产的消息后，明基电通董事长李焜耀表示，明基已经放弃了手机业务全球扩张的策略。“我们错误地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上，明基并购西门子手机业务失败了。”

明基移动德国工厂的3100名德国工人，已经被解聘了1900多人，剩余1100多名工人，西门子方面已经开始成立特别小组，为德国工厂的业务和员工寻找买家。

成功案例：中石化收购ADDAX

Addax公司是中石化2009年8月收购的一家在多伦多和伦敦上市的石油公司，这次收购是目前中国最大一笔国际资本市场收购交易。Addax公司总部在日内瓦，主要资产位于尼日利亚和加蓬等地。Addax公司收购交割后，中石化国勘公司对Addax公司加强管理，推动生产运营顺利进行，逐步实现公司中外员工文化融合，旗下国际石油勘探公司（下称国勘）Addax公司尼日利亚137区块UDELE-3探井主力油层已进行完井TSD测试，结果获得高产油流。

收购评估工作

不评述；

人员流失预防的重要性

人员流失预防属于人力资源整合工作，和其它资源整合工作同步进行，同样重要；

人员流失原因分析

员工对现有工作的满意度和员工需求的实现程度（主要因素）；

员工满意度与这些因此有关：工作报酬、地位、工作环境、人际关系、管理风格；

员工个人特点和非工作因素；（非主要因素）

离职意向转化为离职形受劳动力市场供求比例、组织约束等条件影响；

企业整合后，人力资源最易出现的情况：

2007年初，中华英才网（ChinaHR.com）通过对全国1200余名就业人员进行了“并购员工心理调查”，该调查解读了造成企业并购中人力资源整合不成功的诸多关键因素。调查数据显示（如图1），有超过三成的受访者认为企业并购中，人力资源整合最可能出现的情况是，“裁员和主动离职同时爆发，员工大规模流失超过40%”。【引用自腾讯网/a000225.htm】

物质激励

（A）需要说明的是，收购完成就开始提升薪酬肯定不是好的解决办法。1）薪酬对人员的留任并不是最好的解决办法，近期国内各知名企业出现“薪酬与离职率齐涨”的现象说更能说明这个问题。2）薪酬提升对公司员工的刺激会逐渐产生边界效应，效果会呈递减趋势。3）无绩效考核的情况下提薪属于无原则，且成本增加；4）给被收购厂的员工发出错误的信息：新老板的钱好拿；

(B)新收购后各种资源都需要整合，这是个需要时间的过程，此时推行绩效考核来达到提升薪酬一是时间方面不允许，另外也会将绩效考核所产生的负面效果放大，最终和稳定人员的目的背道而驰；

(C)征对核心人员的物质激励

当核心人员界定完成并列出名单后，再参考原厂劳动合同（如有），和核心人员协商签定补贴协议：

如劳动合同不满一年者和核心人员签定新劳动合同和补贴协议，自收购后继续工作满两年以上者，公司给予一定金额的补贴。劳动合同还有两年以上的，按劳动合同执行，且劳动合同期满同样享有一定金额的补贴。此补贴按岗位的行政级别、岗位的不可替代程度来核定具体金额，参照乌鲁木齐的物价水平来核定，金额以一个半月收入为上限（附：根据美国管理学会AMA的报告，替换一名员工的成本至少是全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全后收入的1.5倍）；征对名单具体定额时须报总经理批准；

如此既对核心员工起到稳定作用，也对普通员工有触动感。

(D)福利的提升，征对新收购厂员工后勤福利方面意见最集中的部分福利进行改进，并第一时间对向员工宣布。（如：食堂、澡堂、住宿条件、交通条件等项解决或改进）。当项目宣布并开始实施时，员工会感受到企业对员工的关注，进而产生被重视被认同感，同时会对企业言行一致的行为产生信任感；

综上所述：物质激励方面，总经办建议采用C+D方式；

精神激励

如企业文化、授权、职业生涯设计等工作，都是需要长期观察、培养、实施的措施，短期内难于实施；且实施过程常有反复和反弹。

此项工作由收购后的厂部和人力资源部逐步展开；

约束机制（法律、道德、市场等）

市场约束：不管员工离职意向产生是何原因，员工的离职意向产生后一般不会马上离职，会受到多种因素制约，其中一种就是市场供求比例影响；

供求比例----【在人力资源市场上具备此岗位技能的人员数量：人力资源市场目前对此岗位的需求量】。此比例和离职率成反比。比例1，则发生离职的机率相应会小；