供应商管理五年经验.docxVIP

本人真正接触供应商管理应从2010年开始讲起。在此之前脑海里的供应商管理就是办公室里SQE对外高八度的电话训斥声。之后慢慢演变，SQE工程师内部交流都保留了对外的那种优越感，让我觉得很反感，一直很纳闷？

ISO9001的八大原则即有“互利的供方关系”，即是买卖本是平等的关系，但SQE却把自己摆在了“高高在上”的自我主意，那么又如何来谈“供需双方合作愉快互利共赢的模式”？

2010年来到目前工作地方，那时公司刚起步，什么事情都是摸索着管理。那时我们的量很少、很少、少的我们不得不求着供应商生产。那时候我们虽然有品质要求，但那些要求大部分是针对我们自己的，对供应商我们只能协商请他们去帮我们稍作管控。后来我们的产量有了提升，我开始考虑要求供应商签核“品质保证协议”、开始慢慢考虑供应商的系统管理、考虑让供应商介入产品的前端设计等等，一路走来，一路上有新供应商开发进来，有老供应商退出；在供应商的管理过程中，有合作很愉快的，也有很难啃的供应商，磕磕绊绊到今天，总结一下这几年来供应商管理心得，跟大家一起分享，如讲得不好，还请各位老师多多指教：

一、在管理供应商之前，先审视自己

所谓知己知彼百战不殆，在与供应商合作之前一定要先审视自己，了解我们自己在公司眼里的地位和价值，就像开始提到的，如果自己刚起步量少，给不了供应商很多的盈利，这种情况下要求太多就是自己作死，有职业道德的供应商会口头上答应，实际没什么改善，没什么素质的供应商往往就是不做（这个时候不要告诉我大不了再找，再找也改变不了同样的状况）。所谓“做最好的自己，才能遇到最好的别人”这个道理在企业合作中同样适用。那么这个阶段个人理解做供应商管理：

1．除了采购“未来量”忽悠外，我觉得质量人要主动出击，把可能发现的问题、已经发现的问题、周边的匹配需求等等做详细的收集，图文并茂带到供应商那里去，跟他们一起做一起改一起确认（记得别让供应商破费，人家还没从你身上挣到钱）。

2.若是一家很成熟，产量大且稳定的公司，那OK。要求即使过分一点，供应商看在钱份上也是会尽量配合。这个时候管理供应商可以通过采用供应商评比制度（A、B、C、级），并通过增减供应量来对公司供应品质进行奖励和处罚，形成竞争机制。在评比机制阶段里供应商辅导也是必不可少的，做起来也会方便很多了，可以把问题以书面整改报告的方式告知供应商，要求供应商进行整改，并参与到供应商现场，一起检讨、一起确认改正。

3.?审视在与供应商合作的过程中谁在主导地位，这个很容易理解，量、价钱、货款时间、行业优势和前景、知名度等都是主导地位与否的衡量指标，如果以上因素都站优势，毫无疑问在这个合作过程中你是主导，供应商没理由不积极配合你的管理和要求；

4.?审视自身企业的管理情况，有哪些特点，哪些是利于对外管理的，哪些不是？举个例子吧，如果自身的架构复杂，管理乱无条理，管事人多，做主担责任的人少，这种情况下做供应商管理会很头疼，采购有交期和价格的立场，品质有质量和服务立场，加上质和量的矛盾，在管理过程中没有主次，没有具体方向，供应商想配合都难，这种情况下做SQE是最难的。

2015.7.12更新

???前面说到了供应商管理需要自我审视，也就是“知己”（后面会说到知彼，先别着急），知己是为了在合作中更好扬长避短。前两天我跟一位资深的采购经理聊天，他问我以往我们的供应商是否都有进行正儿八经的考察，我摊了下手很无奈的说，没有的，很多供应商都是采购把基本信息拿回来报备一下就合作了，因为量的问题，公司自身觉得不好兴师动众的去劳烦供应商。这时这位采购经理笑笑的对我说，量小更要正儿八经的考察，首先：对方并不了解我们有多少量，不需要还没合作就自我降低；其次：记着，合作跟买东西一样，供应商是会“以貌取人”的，他们会根据我们对前期考察的重视度，严谨度来决定后续跟我们合作的态度，要想别人尊重你，先学会尊重自己；再次：量少是暂时的，但合作关系是长久的，量少的时候不好好选择供应商，量大的时候怎么确保供应商满足我们的需求？所以前期的考察、选择一定要慎重，通过慎重选择的供应商，即使后续合作过程中给对方的量不是那么可观，对方也会认为是自身的能力不足，我们只是把他们列为备用。

??以上的谈话个人感觉很有见地，那么就以上的谈话我们引入下一个主题：

二、供应商管理—制定严格的供应商管理制度

?????现在很多企业内部人际关系比较复杂，管理也比较混乱，往往处于“管事的人多，做决定负责人的人少”这样的一种局面，所以在与供应商合作过程中会出现窗口不明确，信息输入混乱，供应商对应复杂的问题，整体上给供应商留下“管理混乱”的印象，导致合作不顺畅。熟话说“家丑不可外扬”，不管内部如何，为了更好的合作，对外合作我们一定要有严格的管理制度和操作流程，具体：

1．????新供应商导入制度

2．???