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人才梯队建设方法

人才梯队是企业实现组织能力的核心构成，也是持续发展的重要保障。单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有构建起内生的、可以新陈代谢的人才梯队，企业才能依靠人但不依赖人，实现自我新陈代谢。就像建筑物的主梁一样，人才梯队在企业中也扮演着重要的角色。没有人才梯队，企业就没有坚实的支撑，容易因为过度依赖某些个人而遭受重创。

一、人才梯队建设主要思路

1、匹配业务发展是关键

人才梯队作为组织能力的核心构成，是企业实现自我新陈代谢的关键所在。然而，企业要实现人才梯队的建设，必须与业务发展战略相匹配。

企业需要在业务发展的基础上快速招募、战斗、培训和选拔人才，让人才逐渐成为企业的核心力量，并形成内生的、可以新陈代谢的人才梯队。只有这样，企业才能实现自身的可持续发展。

2、“内生”为主，“空降”为辅

“内生”式培养是指在应届生阶段开始对人才进行培养，通过一年又一年的招聘、战斗、培养和选拔，确保人才的稳定等级和稳定的队伍。虽然空降部队可以进行组织能力的突击性、战略性和结构性调整，但其作用是有限的。如果企业过于依靠空降部队和外部的人才，反而会削弱内生的人才梯队的建设。要注重内部人才的培养和选拔，同时配合业务的发展招募人才，才能形成内外兼备的人才梯队。

3、坚持长期主义

养兵千日，用兵一时。人才梯队的建设，是一个与业务扩张同步渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。一个成熟的人才梯队建设体系往往需要5年甚至更长的时间。人才梯队的形成实际上也是一个“优胜劣汰”的过程，需要较长期的磨合、历练和考察，只有在竞争中胜出、在战斗中成长起来的人才才能进入到企业的核心人才梯队中去。

4、人才梯队建设的3大要素

等级、评价、竞争是人才梯队建设的三大要素。等级体系要有明显的落差，才能够形成梯队。但很多企业存在误区，只是通过设置多个副职或级别等方式，认为就可以形成人才梯队。实际上，人才梯队是在企业增长的过程中形成的，而关键在于如何评价和竞争流动。

1、等级：有落差才有梯队

在这三个要素中，等级是区分不同价值高度的核心要素，包括职位等级、薪酬等级和人才梯队。梯队建设的核心要素之一是等级体系的落差，必须有层次才能区分不同的价值，激发动力。但许多企业存在误区，认为多设置副职或助理岗位可以形成人才梯队，或者设置许多职级等级构成职业通道。事实上，梯队建设的关键在于增长和评价，而不在于职级等级的数量。即使只有两个等级，只要强调“能者上、庸者下”，也能形成上升通道。因此，评价机制必须被明确以形成自然的梯队。

2、评价：有标准才有目标

评价是梯队建设的关键所在。对于企业来说，要正确理解评价的核心价值，即目标管理。企业的管理层应当深入了解目标实现的路径，共同讨论存在的问题和需要改进的地方。评价的标准让员工明白什么是重要的，什么是优先的，什么是核心的。这时，员工就能够知道自己的位置和方向，能够对标自己的表现和价值。对于如何衡量员工贡献的问题，我们需要明确衡量贡献的关键在于“改进”，只有改进才是真正的贡献。因此，在考核中应该以改进为核心参考指标，以此评价员工的工作表现。

评价的数量是次要的，导向的明确才是最为重要的。评价不是单纯的分数游戏，而是需要在超越自我、超越对手的过程中不断推进企业的进步。

评价激励最重要的一个点是权责匹配，让别人承认你的价值、看到你的能力，并给你一个合适的薪酬。这样，就能激发员工的积极性和创造性，进而推动整个梯队不断成长。

但是，众所周知，评价也是一个难以做到的事情。如果没有公正、公平的评价机制，员工就会感觉到被冷落，当然就不会积极发挥了。通常，企业内部的评价机制需要具备以下几种条件，才能做到有效和公正：

评价标准一定要统一、明确，并公示出来；

评价标准一定要细致到微小的细节；

评价必须是结果导向的，不能只看过程；

评价一定要与奖励、惩罚体系挂钩，让员工真正产生效应。

评价应尽可能早做，至少提前2-3年进行规划，以确保其发挥应有的作用。

（人才梯队评估示例）3、竞争：有流动才有活力竞争是人才梯队的“试金石”。好的人才梯队肯定是具有竞争力的。竞争即引入“能者上，庸者汰”的淘汰机制，并且严格执行到位，才能真正让人才梯队建设发挥实效。竞争是人才梯队的“试金石”。好的人才梯队肯定是具有竞争力的。竞争的意义更多的是在于激发员工的奋斗欲望，发挥出更强的能力和潜力帮助优秀员工对标企业价值和标准并实现晋升，快速形成人才梯队。

二、实施人才梯队建设关键步骤

1、人才需求分析

企业中常会出现老板认为“无人可用”的情况，实际上并非缺乏人员，而是缺乏能够满足要求、具备执行力和成长潜力的人才或储备人才。

企业必须要清晰的梳理人才需求，才能知道如何搭建人才培养体系，才能更好地建设人才梯队。

如何界定人才是前提。

围绕企业的发展期望，列出一个人才需求特征条件表，围绕条件表去