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海尔集团的运营模式

;一、海尔简介;通过国际化战略的全面实施，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂13个，营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冰柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家，在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为其在北美的总部，此举标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。

据全球权威消费市场调查与分析机构Euromonitor2002年10月的调查结果显示，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排名中跃居第一。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔是中国最受尊敬企业第一名。;在管理实践中，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的SST市场链管理，担任海尔集团董事长兼CEO的张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的最高评价。1998年以来，张瑞敏先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，张瑞敏成为唯一获此殊荣的企业家。海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有10多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名的学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。;二、海尔的产品开发;(二)“只有淡季的思想，没有淡季的市场”

进入20世纪90年代，中国家电市场开始供大于求，产品出现库存。例如电视机行业，自1991年以来，每年的产量都大于市场需求，1998年，库存几百万台。各企业处于高度无序价格战的状态，各厂家为了消化库存拼命降价，甚至把售价降到了成本之下来进行竞争。1998年中国的彩电行业出现全行业亏损；到2001年，全国15家上市的家电公司中9家亏损，亏损总额达到35.45亿元，最大的亏损达15亿元。但海尔认为，造成大量库存只能降价的问题关键在于没有抓住用户需求，不知道用户到底要什么，先干出来再卖。因此，海尔的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的定单和真正的用户需求生产。例如，一般来讲在中国，夏天是洗衣机的销售淡季，一般厂家到这个时候就减少产量，到秋天就开始大量生产。但海尔分析出来的结果是：不是用户在夏天不需要洗衣机，而是现有的洗衣机不能适应用户夏天洗衣的要求。因为当时一般都是5公斤的洗衣机，到夏天用户可能一次就洗一件衬衣、感觉用5公斤的洗衣机非常不方便，不如用手洗一洗就算了。于是海尔就开发了一个1.5公斤的小洗衣机“小小神童”，在中国市场上销量非常好，两年的时间销售了100万台，到现在已经销售300多万台。;为了满足用户的需求，海尔在不断地对产品进行创新。“小小神童”第一代推出后不到半年就有厂家开始仿造。海尔一面诉讼于法律，但最主要的精力集中在产品创新上，并不断地推出第二代、第三代，目前“小小神童”已经推出了第九代，这就使得海尔的产品在市场上一直处于领先的位置。

(三)“好的公司满足需要，伟大的公司创新市场”

创新就是能够不断地创造新的需求、新的市场、新的用户，满足消费者需求的公司只能被称之为好公司，而创造市场的公司才能称为伟大的公司。海尔的目标就是成为一个伟大的公司，不断地去创造需求，走在市场的前面。前面提到的对小小神童洗衣机的开发就是一个佐证，地瓜洗衣机的开发也能说明这一点。有一次，张瑞敏在四川发现当地农民用洗衣机来洗红薯。海尔的技术人员认为应该教会农民如何用洗衣机，而不是开发一个能够洗红薯的洗衣机。但张瑞敏告诉他们，因为有这个市场需求你就应该开发这么一个洗衣机。后来大地瓜洗衣机开发出来了又占领了一块市场。这种创新使得海尔能常常做出新的“蛋糕”，这个蛋糕可能不大但却是自己独享。;这种“独享蛋糕”的产品创新思想也用在海尔的全球化推广上。在美国市场，海尔的进入分为三步：第一步是根据个性化的客户需求设计出其他竞争对手没有考虑的“缝隙产品”来扎根；第二步是市场的细分化，通过差异化扩展品牌；第三步大批量生产。这种进入方式很大程度上依赖于海尔的创新优势能够为顾客设计特殊功能和特殊的价值。在美国市场销售的珍珠王子酒柜高出国内