第11章适应能力强的组织设计.pptVIP

适应能力强的组织设计;10–*;10–*;10–*;10–*;11.1当代的组织设计;11.1.2矩阵—工程结构;矩阵组织;10–*;10–*;10–*;10–*;11.1.4学习型组织结构;优点缺点

改善沟通和协调

获得更多的创新成果

提高解决复杂问题的能力

共享信息和最正确实践;11.3灵活的工作安排;11.4灵活就业的员工队伍;10–*;案例1浪涛公司;因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类

将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经

营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运

作自行决定，总公司不再干预。但是重组后的公司，没过多

久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾

总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事

等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公

司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己

在分权的道路上走得太远了。;于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调

以后总裁拥有以下决策权：超过10万元的资本支出；新产品的

研发；开展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收

回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提

出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积

极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好

的方法。;1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是〔〕

A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制

2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是〔〕

A.直线制B.事业部制C.职能制D.矩阵制

3.事业部制的特点为〔〕

A.统一决策、分散经营

B.事业部制适合于超大型企业

C.各事业部通常是独立核算的利润中心

D.以上三者都是;4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评

价是〔〕

A.他在一开始分权是对的，公司开展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整；

B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控；

C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁；

D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，防止了一???重大危机。;5.根据公司的开展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是〔〕

A.产品部门化B.地区部门化

C.顾客部门化C.业务部门化

6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是

〔〕

A.没有考虑矩阵结构等组织结构

B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题

C.根本就不应该设立独立的分公司

D.既没有找参谋咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通;7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了〔〕

A.直线职权B.参谋职权

C.职能职权D.个人职权

8.你认为本案例最能说明的管理原那么是〔〕

A.管理幅度原那么B.指挥链原那么

C.集权与分权相结合的原那么D.权责对等原那么;9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有以下决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；开展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于〔〕

A.程序性决策B.非程序性决策

C.战术决策D.业务决策

10.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。;;〔3〕作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织

是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。

当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做

出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决

策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；

企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有

发言权时，可建议采取集权方式。

当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能

力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；

公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各

部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管

理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式。;10–*