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幕墙板公司

企业战略管理手册

XX（集团）有限公司

目录

——、企业的能力3

二、企业的资源5

三、可持续竞争优势的四个标准6

四、价值链分析11

五、对层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公

司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公

司CEO的候选人应满足哪些标准，最有效的系统能够对公司内部人员进行评

估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估

结果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者

的人进行预选和技能培养。正是由于质量的培训和发展项目，通用电气才

能以〃培养领导者〃而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转

变为领先的产品和服务。但是，仍然有一些公司没有制订层管理者的继任

计划。19

六、层管理者在公司口起着关键作用，因为他们有责任确保公司有效地制

订和实施战略。层管理者的战略决策会影响公亘的规划及目标。因此，公

司成功的一个关键因素是，拥有一个具有卓越管理技能的层管理团队。.22

七、战略领导力26

八、领导风格28

九、变革中的阻碍因素29

十、战略变革的主要类型31

十一、环境动因34

十二、企业动因36

十三、项目基本情况39

十四、公司简介44

十五、SWOT分析说明45

十六、法人治理52

十七、人力资源配置65

劳动定员一览表66

十八、项目风险分析67

十九、项目风险对策70

一、企业的能力

能力是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投

入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经

营活动的有效性和效率。因此，这一观念重在资源间的整合，通过此

种整合，可以更有效地发挥资源的作用。所以，能力往往包含着各种

无形资源和有形资源彼此之间的复杂互动。对于企业资源与能力的概

念存在着很多不同的说法，这里的关键是需要弄清楚资源与能力之间

的联系和区别。通常人们在论资源时，指的总是那些由管理者所完

全掌控的外显、静态、有形；而到能力时，指的总是最终会体现在

具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作

或活动的主观条件。所以，相对来说，资源在投入使用前比较容易衡

量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价

值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提

供了价值才得以表现。

资源不等于能力。虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。能力

理论管理学家克里斯蒂森指出，就本身而言，资源几乎没有生产能力,

能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的。现实中不少企业

资金、人才充足，技术设备一流，但是经营业绩不佳，其原因不在于

资源而在于企业缺乏运作资源的能力。但需要注意的是，虽然资源本

身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争

优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权，运

输企业拥有一条好的线路等。

公司将单一的有形资源与无形资源相结合来创造能力，而能力又

被用来完成组织的任务，如生产、分销以及售后服务，从而为顾客创

造价值°作为核心竞争力和竞争优势的基础，能力一般是以公司的人

力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础来进行塑造。如今，

我们已不能忽视人力资本在能力的开发和使用过程中以及建立核心竞

争力过程中的作用。例如，IBM在长期顾客关系的保持、研发能力的提

高，硬件、软件和服务方面的技术和技能的拓展等能力的形成和使用

过程中，人力资本都起着关键的作用。

以，能力通常在某个具体的职能领域（如制造、研发和市场营

销）或职能领域的某一部分（如广告）得到发展。

二、企业的资源

企业的资源是指企业经营活动需要的各种各样的有形和无形输

入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别