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预估营业额—日、周例：某店预估2010年6-12月营业额预估营业额—月、年*此店为写字楼商圈，假期对营业额影响较大；2009年1月元旦、春节同月，因此1、2月不作为对比趋势参考1234567891011122009年652389856787951998031152921265181350091322101310851156631206121195612010年953469491596754112257128515？？？？？？？对比46.15%-3.71%10.01%12.48%11.47%确定趋势：3—5月份同比趋势11.5%（使用平均值）1公司整体促销将带来3.5%营业额2店内7月推出早餐，预计提升5-8%36月10日至6月25日店内停业装修，损失当月营业额50%47月装修后新环境改善，带进15%5累计提升35-38%6使用相应百分比与09年营业额相乘，即为2010年6-12月计算的预估值7预估营业额—月、年预估营业额—月、年67891011122009年126518135009132210131085115663120612119561趋势11.50%11.50%11.50%11.50%11.50%11.50%11.50%市场促销3.50%3.50%3.50%3.50%3.50%3.50%3.50%新措施\5.00%5.00%8.00%8.00%8.00%8.00%环境改造\15.00%15.00%15.00%15.00%15.00%15.00%影响-50.00%\\\\\\其他\\\\\\\累计-35.00%35.00%35.00%38.00%38.00%38.00%38.00%2010年预估82236.7182262178484180897159615166445164994累计提升35-38%使用相应百分比与09年营业额相乘，即为2010年6-12月计算的预估值业务计划角色为达成公司的目标，努力结合餐厅的现状制定有效的行动计划并实施，改善餐厅的目标，从而也达成公司的目标。职责了解中国的目标，了解公司的方向性目标根据公司方向性目标与OC一起制定餐厅QSC、人员、营业额、利润方向性目标与副经理共同制定执行性目标及行动计划，并决定所需的训练资源及激励活动将行动计划的工作分派给管理组团队成员，沟通目标，提供资源与激励监督行动计划的执行，不断提供建设性回馈衡量成就，认知并表扬业务计划成功关键要素评估并再次评估业务拟订目标QSC人员营业沟通目标必要时提供资源与激励监督行动计划的执行，并提供回馈意见衡量成效，认知并表扬执行业务计划系统的结果：达成目标受影响的系统：生产、服务、值班管理、食品安全、盘存管理、人事实务、计划和每日维护保养、安全与保安、训练、员工和管理组排班、内部沟通可衡量目标年度神秘顾客QSC目标：年度SALE目标：年度PROFIT目标：年度人员发展目标：餐饮连锁运营12大系统设计方案班十二大系统开篇十二大系统是公司运营的框架主结构；以健全的系统带动营运，减少人的因素对公司的影响，是未来企业的发展方向。引言根据公司的特点，为自己量身打造一个符合自身特点的十二大系统。课程目标：十二大系统成功的关键要素及衡量依据关键要素繁简易趣十二大系统是一个把事情从繁复到简单到容易再到有乐趣的过程衡量依据用经过培训的人，按时完成系统要求的表格，并达成既定目标餐饮连锁运营12大系统设计方案班十二大系统开篇概述业务计划产品指价单（成本卡）损益预估了解社区——社区图损益预估之月中调整营业额预估了解社区——竞争对手成功的关键要素及衡量依据业务计划概述众所周知:世界餐饮巨头“麦当劳”的致胜计划PLANTOWINPLAN：计划WIN：胜出古人云“运筹帷幄，决胜千里”古今中外同样告诉我们一个道理“计划是取胜的前提”完成时间:全年C使用人:高级经理B使用频率:每年D使用目的:为餐厅提供明确的工作目标追踪达成结A使用方法:根据公司指定的战略目标，制订相应的完成计划，每月、季度回顾，针对未达成项目，制定可行的行动计划E业务计划业务计划优先顺序金字塔