生产问题分析及对策.pptVIP

主讲：左孝元;单元;单元一问题与问题意识;资源;Q—品质;管理的本质;☆狭义上的问题：

一般大家都会认为“不应该发生问题，应该周全地采取对策以防患于未然”，品质问题、平安事故等属于这个范畴，对这一类问题应该按规定的程序严格地采取措施，使问题不发生。

☆广义上的问题：

被称为问题的大局部在广义上说是由于“追求的目标与现状的差异”引起的现象，这样的问题我们应该大力欢送，因为问题的发生是改善—进步向上的第一步。;明确期待对象和期待的状态；

由期待引发的科学观察；

由系统观察得出的关于差距的结论性描述。;用客户语言描述问题

生产的目的就是为了最大限度满足客户的需求，从中获得最大利润，因此，企业必须关心客户的每一个需求。为了更好理解客户需求，就需要用客户的语言来描述和解决问题。

当客户产生抱怨时，尽量使用客户的语言并从客户的角度观察公司的运作流程。

;5W2H定义和收集数据

Who：何人产生、何人发现问题

When：何时产生、何时发现问题

Where：何处产生、何处发现问题

What：发生了什么问题

Why：为什么发生问题

How：如何发生问题

Howmuch：发生的范围、程度;运用图片和图表定义问题

图片是最好的描述方式，通过图片就能一目了然、清楚地看到问题存在的状况。

使用QC手法中的各种图表来定义、描述问题。图表可以直接告诉人们，问题的量化程度和开展趋势，以便掌握可改善的空间。比方直方图、柏拉图、推移图、特性要因图等等。;问题种类;作业流程不顺畅

不良品混入

设备故障

重复返工

物品标识不清

半成品增加

人员增加了，但是产能并没有增加

平安事故频频

、、、、、、;Q—品质;〔2〕尽管是增加价值的活动，所用的资源超过

了“绝对最少”的界限，也是浪费。;;制造过多〔早〕的浪费;库存的浪费;搬运的浪费;不良的浪费;加工的浪费;动作的12种浪费;停滞的浪费;解决问题的三要素;面对问题的态度;思考与答复;强化问题意识需要教育和培训，使员工知道：

“为什么要有问题意识”

“怎样培养问题意识”

“在工作中如何表达问题意识”。

当员工素质不十分高，各种管???还相对粗糙时，就需要通过企业制度强化利益关系，从而强化员工的问题意识。

全员6S活动

生产绩效管理

提案改善活动;海尔在实施“OEC管理模式”时，要求强化6S，于是在每一个车间的显著位置，设置了“6S自检站”。每天车间领导或者领班在这里做当日的6S的总结，之后，在当日工作中表现不好的员工也必须在脚印上做反省。海尔就是通过强化利益关系强化问题意识的一种模式：使表现不好的员工受到面子上和心里上的冲击，提高其改变的速度和效果。;问题意识的养成

透过生产绩效考核，挖掘和改善管理的问题，藉此培养问题意识。

问题意识的强化

考核结果与员工利益挂钩，促使员工关心生产问题，藉此强化问题意识

改善意识的提升

绩效管理目的为了解决问题，减少浪费，提升绩效。绩效管理过程必然提升改善意识。

;提案改善活动：

是指鼓励公司内员工发挥主观能动形，针对工作中存在的问题提出改善的意见或方法，并对提案的员工给予适当的奖励与表扬。

评价成果的指标设计

以努力的效果对企业的经济效益的奉献度作为评价指标；〔数字或金额为衡量尺度〕

以努力的热情度、持续性作为评价指标。〔以次数或者分数作为衡量的尺度，经过折合，年终给予统一的肯定和相应的奖励〕

以上两者接合，才是科学的评价体系。;单元二发现问题的根底—现场6S管理;;定义：区别要与不要的东西，

只保存有用的东西，

撤除不要用的东西。

对象:主要对象“空间”

目的：提高“效率”，降低本钱

原那么：层别原那么和JIT原那么;所谓不要物

指在这个工作场所，对于工作机能

没有任何正面效用的物品

所谓不要工作流程

指在工作中没有效用的工作站点及内容

;层别分类原那么;;整理的真意;定义：将需要的物品合理放置，加以标识，以便于任何人取放！

对象：主要对象“时间”

目的：减少“寻找时间”，缩短交期

原那么：三定原那么和三角形原那么;定品名

确定品名——分类编码，便于查找

标识品名——标识编码，确保唯一

定位置

固定定置——场所、位置、标识“三固定”，便于寻找和归位，使人习惯固定，从而提高人的工作效率。

自由定置——场所、位置、标识“相对固定”，一般按照生产流程定置，经常变化，无需归位〔如在制品、通用工具等〕。;定数量

固定定置：数量固定时，标识具体数量；

自由定置：数量变动时，标识最高/低存量。

标识管理

引导类标识——如物料的“库、区、架、位”

确认类标识——如区域标志线、物品标签等

定置与标识理想水准

场所标识清楚；区域定置有图；

位置台帐齐全；全部信息标