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平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用

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平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用

摘要：本文以平衡计分卡（BSC）为理论框架，探讨了商业银行在人力资源绩效管理中如何运用平衡计分卡。首先，对平衡计分卡的理论基础进行了梳理，分析了其在人力资源绩效管理中的适用性。其次，结合商业银行的实际情况，构建了人力资源绩效管理的平衡计分卡模型，并对其进行了实证分析。最后，提出了商业银行在实施平衡计分卡时需要注意的问题及对策。本文的研究有助于商业银行提高人力资源绩效管理水平，为我国商业银行的人力资源管理提供理论支持和实践指导。

随着经济全球化和金融市场的不断发展，商业银行面临着日益激烈的市场竞争。在竞争环境中，人力资源作为商业银行的核心资源，其绩效管理的重要性日益凸显。然而，传统的绩效管理方法在商业银行人力资源绩效管理中存在诸多不足，如绩效指标单一、缺乏战略导向等。平衡计分卡作为一种新型的绩效管理工具，其理念和方法为商业银行人力资源绩效管理提供了新的思路。本文旨在探讨平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的应用，以期提高商业银行人力资源绩效管理水平，为我国商业银行的人力资源管理提供理论支持和实践指导。

第一章平衡计分卡理论概述

1.1平衡计分卡的起源与发展

(1)平衡计分卡的起源可以追溯到20世纪90年代初，由美国哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所的执行长戴维·诺顿共同提出。这一绩效管理工具的诞生源于对当时企业绩效管理方法的反思。在20世纪80年代，企业普遍采用财务指标作为衡量绩效的唯一标准，但这种方法存在明显的局限性，难以全面反映企业的战略目标和管理成效。为了克服这一缺陷，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡的概念，旨在通过四个维度的指标来评估企业的绩效：财务、客户、内部流程和学习与成长。

(2)平衡计分卡的发展历程见证了其理论和实践的不断成熟。自提出以来，平衡计分卡迅速在全球范围内得到推广和应用。据普华永道2017年的全球CEO调查报告显示，全球超过70%的企业已经开始或计划实施平衡计分卡。平衡计分卡的成功不仅体现在其广泛的应用，还体现在其对企业和组织的积极影响。例如，通用电气（GE）在实施平衡计分卡后，其市值增长了30倍，成为全球最成功的企业之一。

(3)平衡计分卡的发展也伴随着其理论和实践的不断丰富。在财务维度之外，客户维度、内部流程维度和学习与成长维度也被不断细化和完善。例如，客户维度从单纯的客户满意度扩展到客户保留率、客户获取成本和客户利润贡献等多个方面；内部流程维度则从产品开发、客户服务到供应链管理等多个环节进行评估。此外，随着信息技术的进步，平衡计分卡的实施工具和平台也得到了相应的升级，使得平衡计分卡的应用更加便捷和高效。

1.2平衡计分卡的理论基础

(1)平衡计分卡的理论基础建立在多个管理理论和实践中，其中最为核心的是战略管理理论和绩效管理理论。战略管理理论强调企业战略的制定和实施需要关注多个维度，而不仅仅是财务指标。平衡计分卡通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，为企业提供了一个全面评估战略执行效果的框架。这一理论认为，企业要实现长期成功，需要在财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面取得均衡的进步。

(2)在战略管理理论中，平衡计分卡借鉴了彼得·德鲁克的“目标管理”（ManagementbyObjectives,MBO）思想，强调明确的目标设定和绩效评估。德鲁克认为，通过设定明确的目标和绩效指标，可以引导员工的行为，提高组织效率。平衡计分卡在此基础上，进一步强调了战略目标的实现需要通过不同维度的指标来衡量，从而确保战略的全面性和有效性。同时，平衡计分卡还吸收了波特的价值链理论，关注企业内部流程的优化，以及学习与成长维度的投入，以增强企业的核心竞争力。

(3)平衡计分卡的理论基础还包括了质量管理理论、客户关系管理理论和知识管理理论。质量管理理论强调持续改进和顾客满意度的重要性，平衡计分卡通过客户维度指标来衡量顾客满意度，并以此作为企业改进的方向。客户关系管理理论则着重于企业与顾客之间的互动和关系维护，平衡计分卡通过客户维度指标来评估客户忠诚度和市场份额。知识管理理论关注企业如何通过知识创造、分享和应用来提升绩效，平衡计分卡通过学习与成长维度指标来衡量企业的创新能力、员工能力和信息系统效率。这些理论的融合，为平衡计分卡提供了坚实的理论基础。

1.3平衡计分卡的框架与特点

(1)平衡计分卡的框架由四个核心维度构成，即财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。财务维度关注企业的财务状况和盈利能力，包括收入增