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巨人网络创始人、董事长史玉柱的创业感悟

巨人网络创始人、董事长史玉柱的创业感悟

【民营企业如何在逆境中成长】

——史玉柱

今天给我的题目挺大，一个是民营企业如何在逆境中成长，还有一个是战略问题。

我先简单谈一下我对逆境的一些认识，然后再谈这两个问题。

首先，我觉得应该对逆境有一个客观的认识，因为它有积极的一面。对于逆境，一般人认为它是坏事，但是它的确有积极的一面。古人说失败是成功之母，这是经过大量的案例总结出来的。段总（指段永基）以前跟我说过，成功的时候总结的经验是扭曲的，失败的时候总结的教训才是真实的。我觉得很有道理。我以前在成功的时候也总结出了很多经验，现在再回过头来看看那些东西都是字面上的东西，但是在逆境的时候总结出来的东西还都是真的。一个人的成长并不都是在顺利的时候，而是在逆境中成长的。顺的时候他是在吃逆境时候的老本，这不是说大家顺的时候一定要往逆境中走。人们真正的成长都是在逆境中，世界上伟大的人都经历过很多磨难，很多逆境。所以对逆境要一分为二地来看，这是我对逆境的认识。

第二是关于逆境的好处。在逆境中做事往往比较冷静，而在成功的时候，保持头脑不发热，这个我估计是很难做到的。我觉得绝大部分人在成功的时候头脑不发热几乎是不可能的。除非是经历几个周期之后可能能够做到。我们比较成功的时候大概是在1994~1995年。现在回过头来看，那个时候的想法真是荒唐，做的事也很荒唐。比如1994年，脑黄金刚做成功，我们做脑黄金做成功之后，不能客观地评价自己的能力，不能客观地评地价整个公司的能力，以为自己什么都能做了。我们盖的那个巨人大厦，本来设计是18层，珠海当时最高的建筑是银都酒店，32层，后来我们就把它加成了38层。由于种种原因吧，又觉得不过瘾，珠江三角洲当时最高的建筑是广州国际大厦，63层，我们又加一层，64层。到了64层的时候，有一个领导提醒我们，说是64很忌讳，然后，我们又把它改成72层。真的打桩开始建的时候，一想不知道哪天还要加呢，干脆桩就按照88层打了（笑声），所以楼还没建呢，地下桩基1个多亿已下去了。按照原来的设计1个多亿就可以把18层完全都盖好了，可是实际上这个钱花光了，只是刚把桩打完，连地下室还没有开始建呢！

这个例子说明人在顺境的时候比较荒唐。另外脑黄金做好了以后，我觉得做一个产品、做一个企业能成功，做其他的事也能成功，所以在1995年春节一过，我们就搞了一个“百亿计划”，一下推出了12个保健品，当然最后大部分都失败了。当时没觉得自己的保健品有问题，而且觉得药也能做，后来我们又收购了药厂，包括在安徽也买了药厂制药，搞了十几种药，最后这十几种药也失败了。我们本来以为其他的产业也能做，比如做服装，做化妆品，还成立了事业部，事业部下面设工厂。当时传销还不违法，所以还成立了一个传销部，搞了一大堆，实际上最后全失败了。

因为隔行如隔山，比如说服装，我们是不懂的，但是我们误以为自己很厉害，所以也做了。我们当时也生产了很多产品，比如说衬衫、领带之类的，最后几乎没卖出去，大部分自己用了，我现在的领带就是那时候自己生产的（笑声）。我们交了大量的学费，除了自己最熟悉的保健品和电脑这一块，其他的全部失败了，没有一个成功的。所以说人在成功的时候，头脑特别容易发热。但是在逆境的时候，比如说我们在事业处于低谷的时候做事比较冷静，所以逆境还是有逆境的好处。逆境的另一个好处是，从企业负责人的角度来说，实际上生活在逆境中比生活在成功中舒服。这是为什么呢，因为中国人有个传统，同情弱者。你成功的时候“红眼病”多，想整你的人也多，在逆境中麻烦事反倒都没了。无论到哪个地方，大家都很友好，所以在逆境中，人的心情也容易好。这是我对逆境的看法。

第二个问题就是谈如何在逆境中成长。

这个我还没有详细地去总结，我想我还是介绍一下我们当时在逆境中做的一些事，看看能不能给大家一些帮助。

巨人危机爆发是在1997年的1月份，这个危机爆发是一些媒体的报道引发的，但是实际上巨人的危机在半年前已经有了，只不过我们捂着外面不知道。我们为什么有危机是因为现金流不行了，企业转不动了，到最后终于捂不住了，才被媒体捅出来。在1996年的下半年，我们的现金流已经出问题，我们整天关起门来研究怎样渡过危机，因为巨人已经有危机，所以我们这些领导人头脑不发热了，认识问题也比较深刻了。我们给自己制订了一个战略，就是“拿巨人大厦（当时巨人大厦是危机的导火索，因为它最吃现金）和别人合作，怎么让利都可以，放弃电脑，发展保健品”。我们计划到华东开辟市场，实际上，1996年下半年我大部分时间都已经在华东了。我们报批了一个产品——脑白金，按照这样的计划已经在走，到了1997年1月份，因为我们