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央企建筑集团管控模式之思考

一、央企建筑集团管控模式概述

(1)央企建筑集团作为我国建筑行业的重要支柱，其管控模式对于整个行业的发展具有深远影响。近年来，随着我国经济的快速发展和城市化进程的加快，央企建筑集团在国内外市场的影响力不断扩大。据统计，我国央企建筑集团的年营业收入已超过数万亿元，占据了国内建筑市场的半壁江山。在这些集团中，以中国建筑集团有限公司、中国中铁股份有限公司、中国交通建设股份有限公司等为代表的大型央企，其管控模式尤为引人关注。这些集团通常采用多层次、多元化的管控模式，通过总部、二级子公司、三级子公司等层级，对集团内部各个业务板块进行统一管理和协调。

(2)央企建筑集团的管控模式通常包括战略管控、财务管控、人力资源管控、运营管控等多个方面。在战略管控层面，集团会根据国家宏观政策和市场需求，制定长期发展战略，并通过战略规划、投资决策等手段，确保集团整体战略目标的实现。例如，中国建筑集团有限公司近年来积极拓展海外市场，通过在非洲、东南亚等地区设立分支机构，实现了业务全球化布局。在财务管控方面，集团会通过预算管理、成本控制、风险防范等手段，确保财务稳健。据相关数据显示，中国中铁股份有限公司近年来通过精细化管理，将资产负债率保持在合理水平，有效提升了企业的抗风险能力。

(3)在人力资源管控方面，央企建筑集团注重人才的培养和引进，通过建立完善的人才培养体系和激励机制，吸引和留住优秀人才。以中国交通建设股份有限公司为例，该公司建立了“导师制”人才培养模式，通过经验丰富的导师对年轻员工的指导，快速提升其业务能力。同时，集团还通过股权激励、绩效奖金等方式，激发员工的积极性和创造性。在运营管控方面，集团会通过项目管理、供应链管理、质量控制等手段，确保项目的高效实施和优质交付。例如，在“一带一路”倡议下，中国建筑集团有限公司在海外项目实施过程中，通过精细化管理，确保了项目进度和质量，赢得了国际市场的良好口碑。

二、当前管控模式存在的问题与挑战

(1)尽管央企建筑集团在管控模式上取得了显著成效，但当前仍存在一些问题和挑战。首先，在战略管控方面，部分集团的战略规划缺乏前瞻性和针对性，难以适应市场快速变化的需求。一些集团在制定战略时，过于依赖历史数据和内部经验，忽视了外部环境的变化，导致战略执行过程中出现偏差。其次，在财务管控方面，部分集团存在资金使用效率低下、资产负债率较高的问题。由于缺乏有效的成本控制和风险管理，一些集团在面临经济下行压力时，财务风险暴露无遗。此外，在人力资源管控方面，部分集团的人才激励机制不完善，导致优秀人才流失，影响企业长远发展。

(2)在运营管控方面，央企建筑集团面临的项目管理难题也较为突出。一些集团在项目管理过程中，由于组织架构复杂、沟通协调不畅，导致项目进度延误、成本超支等问题。同时，供应链管理也存在一定问题，部分集团对供应商的筛选和评估不够严格，导致供应链风险增加。此外，质量控制方面，一些集团对施工过程的监管不力，影响了工程质量，给企业带来了负面影响。这些问题不仅影响了企业的经济效益，也损害了企业的品牌形象。

(3)面对当前的国际国内形势，央企建筑集团还面临着诸多挑战。在国际市场上，贸易保护主义抬头，地缘政治风险增加，给集团的国际业务拓展带来了一定的压力。在国内市场，随着城市化进程的放缓，市场竞争日益激烈，一些集团面临着市场份额下降的风险。此外，随着环保要求的提高，部分传统建筑企业面临着转型升级的挑战。在此背景下，央企建筑集团亟需在管控模式上进行改革和创新，以应对这些复杂多变的市场环境。

三、优化央企建筑集团管控模式的策略与措施

(1)优化央企建筑集团管控模式，首先需加强战略管控的精准性。集团应通过市场调研、趋势分析等手段，制定符合市场需求的战略规划，并确保战略执行的有效性。具体措施包括建立战略调整机制，根据市场变化及时调整战略方向；同时，强化战略执行的监督和评估，确保战略目标的实现。

(2)在财务管控方面，应采取精细化管理，提高资金使用效率。通过预算控制、成本核算、风险预警等手段，加强对资金流向的监控。同时，优化资产负债结构，降低财务风险。具体措施可以包括引入先进的管理软件，实现财务数据实时共享和动态分析；加强财务人员的专业培训，提升财务管理的专业化水平。

(3)在人力资源管控上，应建立健全人才培养和激励机制。通过内部培训、外部引进、股权激励等方式，提升员工素质和归属感。具体措施包括实施岗位责任制，明确岗位职责和绩效考核标准；建立内部人才流动机制，为员工提供更多职业发展机会；同时，加强企业文化建设，增强员工的凝聚力和向心力。

四、未来发展趋势与展望

(1)未来，央企建筑集团的发展趋势将更加注重创新驱动和绿色可持续发展。随着科技的不断进步，建筑行业将迎来数字化、智能化、绿色化